《绩效管理与薪酬设计》培训讲义

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1、中国经济管理大学《绩效管理与薪酬设计》培训讲义第一节我读案例你分析惠普案例无价宝MBAEMBA经典案例《惠普的薪酬设计与薪酬管理》请学员带着以下问题与导师一起阅读1、企业调整薪酬的主要目的是什么？为什么要设计薪酬2、企业薪酬体系包括哪五项？3、什么是薪酬支付的3P模式？4、惠普薪酬设计的3大原则？5、惠普薪酬发放的发放原则？6、惠普企业执行薪酬透明制度还是不透明制度？为什么？《惠普的薪酬设计与薪酬管理》    员工培训是员工获取薪酬的一种方式。但绝对不是薪酬的全部，薪酬设计在企业人力资源管理工作中是一把双刃剑，那么企业加大薪酬改革力度的根本目的是什么呢？，回答很简单。（第一个

2、问题请学员记录）调整薪酬的根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。    人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。    因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、房基金、退休金、休假制度、股票、培训制度等。具体说来，

3、薪酬设计有哪些考虑呢？（第二个问题请同学记录）特别提示1：薪酬体系一般包括五大项：工资体系、奖励体系、福利体系、股权和激励体系特别提示2：目前为止企业有3种不同的支付薪酬、建立薪酬体系的方式，我们称之为3P模式（第三个问题请同学们记录）第一种P叫以岗位（POSITION）定薪。大多数公司采用这样的方式，不管你是博士还是研究生，你这个岗位值多少钱，我们就给你多少钱。一个EMBA来公司开汽车，那不好意思你就是司机的薪水第二种P叫以业绩（PERFORMANCE）定薪。很多公司也这么操作，不管你是经理还是职员，我们就看你的实际价值，多劳多得，业绩越高、薪酬越高。很多销售公司按销售提成就

4、是这种。像海尔、惠普都比较青睐这种。第三种P叫以能力（PERSON）定薪。这种方法就是根据你的学历和工作经验来为你定薪酬。这种方法在国外企业用得很多，国内很少应用。这里我必须强调一下。中国的薪酬制度还只停留在艺术范围之内（管理是科学还是艺术的讨论），在中国为员工定薪酬主要取决于老板的个人喜好。比如：老板认为企业里市场总监CMO的作用最大，那么CMO的薪水可能就比同级别的CH0、CFO等等总监高很多，如果老板认为CFO的贡献最大，那么CFO可能最后的工资就高，待遇就好。下面我们结合案例重点讲述以下惠普的薪酬设计原则惠普认为可以从三个方面入手：（第四个问题请同学们记录）1)提供行业

5、领先的薪酬，但不是最高    惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬（这就是外资企业员工拼命工作的主要原因，薪水好就是动力，我一位朋友在香港做星级酒店的主管，回内地后在一家小酒店任总经理，他按照四星级酒店的标准要求雇员，却给雇员开着小饭馆的职员工资－你说结果会怎么样？），薪酬与业绩这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等

6、薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。    惠普薪酬管理的一个重要原则是：就是成为行业领先者

7、当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。    有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。