惠普培训：实施胜于理念

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1、惠普培训：实施胜于理念　　惠普公司的理念是，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。根据这一理念，惠普培养了全球最有市场竞争力和最有敬业精神的员工队伍。　　在培训中应坚持的基本原则1、要预先制定培训后期望达到的目标是什么。2、对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估。3、参加培训者要能从培训中有收获、有满足感。4、培训方式多样化。　　培训和发展不仅是培训部门的事经常有人讲培训做得好，必须高层支持。举个例子，首先是给钱。每年的培训经费是多少，拨下来。很多企业

2、一旦当经营出现问题，要削减成本的话，首先砍的是培训，因为培训不是立竿见影的工作。惠普不会砍培训。惠普制定了这样的政策，一旦制定了培训计划，当时若不到场，马上会收到一个书面警告，书面警告在惠普员工里是影响非常大的一件事情。第二就是惠普公司的理念是培养一流人才，和中国共同成长。在lT界，有的公司的经营理念是随时更新落伍的人，而惠普讲的是保留和培养。在惠普找一个公司工龄5年以上的人相对比较容易。高层管理的支持还有一点，在惠普，你到一定的级别必须授课，如果不授课你就上不去。通过这些政策，体现了一点就是培

3、训不是培训部门的事，需要创造一个氛围。人力资源部做什么？一定要有培训计划，设计有关的培训方案，再就是培训结束以后考察员工的满意度。做培训评估，我们95%以上的培训也就做第一级。员工达到4.2分以上的，我们就认为培训结束了。平衡业务和员工个人发展需求的人，则是业务经理。督促员工改变行为是业务经理的责任，因为你天天跟他在一起，你可以看到他是否把学到的东西在平时使用了。作为员工就是要用培训的东西，而作为经理就是督促他。惠普一直说实战，我不知道大家怎么理解实战，我们说的实战有点类似于八股文，严格告诉你，

4、你做这个事情第一步要做到什么程度，第二步做到什么程度，然后第三、第四、第五……比如我们有一个企业战略规划，如果你是一个部门经理，就要做你部门的战略规划，你的上司检查你工作的时候就看你是否按照规划做，看你是否把学到的东西用在这上面。大家都在做培训。差距就是有的比较粗放，我们的比较严格，严格的就是看你是否按规划做。一个新员工进公司，员工的个人发展首先的责任人是你自己而不是你的老板。公司有成套的培训计划，告诉你应该学什么，除此之外，你要学什么，你自己到网络上面挑选。如果你没有完成目标，你说公司没有给我

5、培训，这个理由公司是不接受的。培训和发展是大家共同的责任，铁路警察各管一段，作为培训部门，你的职责是接照公司的核心竞争力，设计最佳的培训课程。然后组织实施达到培训最后的考核标准。其后他是不是改变业务行为，是业务经理关注他。我们有很多事情可以做：——工作分配。怎么帮助员工成长？惠普公司在岗位轮换方面做得非常到位。怎么换？通过政策鼓励员工进行岗位轮换，惠普公司岗位空缺在公司里贴广告，你会看到职位的要求和考核等等必要的条件，什么情况下你有权申请这个职位？第一就是在目前的职位工作满一年。第二就是在去年绩

6、效评比中你不是最差的5%，言外之意绝大多数的人都有资格申请这个职位。你向经理传递简历，一旦录取，你的经理无权阻碍，他能做的就是迅速再发一个贴子，让大家知道又有一个空缺了。这是我对惠普的理解，通过做具体的实事，激励员工换工作岗位，增长各种各样的工作经验。再就是给员工分配具有挑战性的工作，一旦出现一个难题，给他一个机会，让他表现自己。除此以外还有就是导师计划，所谓导师就是找一个师傅，但是这个师傅不应该是你这个部门的，一定要跨部门，跨部门的目的就是让他接受多元化管理的熏陶，了解其他部门的运作模式，跟其

7、他部门进行多方面的合作。因此当一个人成为部门经理以后，你需要做的就是到其他的部门找一个人作为你的师傅。——辅导与反馈。第一步就是经常提供良好的建议。谁提供？是搞培训的人吗？不是，是业务经理，就是看你学到的东西是否真正在用。在惠普我们讲项目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明确的标准。我检查下属工作的时候就是看第一步做什么，第二步做什么。但是我发现一些企业，领导指导下属太粗放，不敢说他学过，或者他学过，但他讲得也是太粗放，所以他无法指导手下到底怎么做。360度反馈，看他的能力

8、是否具备，请不同的人提供自己的观点。培养人才不只是搞培训人的职责，首先公司方面有职责，其他部门的人要对你有帮助。再就是你的领导对你有帮助，这是多方面的业务。——培训效果的评估。第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。在这四种方式里，我们做了统计，世界五百强，百分之十几做到第二级，做到第四级的只有不到3%，为什么？因为太花精力。搞这种评估——培训以后结束了，再评估又能对培训带来什么影响？摘培训的人非常清楚