德鲁克教你正确决策

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1、德鲁克教你正确决策　　卓有成效的管理人员把有效的决策当作一个系统化的过程：确定明确的系统要素条件和次序不同的步骤。他们不会制定很多决策，他们把精力集中在一些关键的决策上。他们不会过度关注决策速度。他们需要明确的是决策所要解决的问题及决策必须满足的现实约束条件。　　在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。　　从本质上而言，风险必然始终如影随形般伴随企业的成长。敢于承担较大风险的企业往往会使竞争对手难望其项背，竞争对手即使想要跟进，所冒的风险也会更大，因此敢冒风险的企业往往会在竞争中胜出。　　在当今

2、日趋动荡变化的环境下，容许企业失误的余地更小了，决策者所面临的风险也更大。管理人员要推动企业的发展，就需要承担适当的风险，而这适当的风险并不意味着是最小的风险。这就需要授权处于组织适当层级的管理者制定决策，并通过规范化的、以事实为依据的程序来评估各种方案、制定决策并据此展开行动。　　德鲁克的四个问题　　管理人员面临一个严峻的挑战：必须创造这样一种环境，使组织中的每一个人都有最好的机会在适当的时机对适当的问题制定适当的决策。　　要这样做并没有什么灵丹妙药可用，但下列问题可帮助你在动态的环境中明确思路和原则并抓住问题实质：　　1.你是否有充

3、分的时间来集中精力制定重要决策？你是否减轻了负担？　　2.组织和文化是否支持制定正确的决策？是否备有应急计划？　　3.一旦做出决策，组织是否愿意做出承诺？　　4.制定决策之后，是否为执行活动分配相应的资源？　　要制定成功的决策，必须先要认识到这是管理人员最重要的职责之一。组织和管理团队可以提供极有价值的支持，但你还需要集中时间和精力来进行研究、解决问题、尝试不同方案、考虑贯彻落实问题，甚至为此废寝忘食。虽然决策的质量并不取决于所花的时间，但确实需要把决策放到一个优先的位置并投入必要的时间。在组织运作的过程中要做到这一点，就需要减轻负担—

4、—这是为了拨开云雾看清需要采取行动的实际情况和找到合适的决策人选所必需的；然后才能集中精力来制定必须由你自己做出的少数几个重要决策。　　需要采取行动吗？　　不必要的决策不仅极大地浪费了宝贵的时间和资源，而且还会带来不可挽回的风险和影响。正如德鲁克所指出的：也许一项决策看起来似乎并没有什么危害，但“每项决策就像动一次手术一样，是对一个正在运转的系统的直接干预，因此必然具有冲击性。一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去”。　　决策权限的下放层级，可以低到决策者对决策情况或受到影响的部门或领域有

5、充分了解和经验为止，高到管理人员可以对受决策影响的职能部门或领域有效地行使职权为止　　谁来制定决策？　　通过及早决定组织层级中哪个人是适当决策者，能够进一步减轻高层管理人员的负担。我们大概都碰到过拘泥于细枝末节或把属于下属的决策权限独揽一身的高层管理人员。这不仅挫伤了下属的工作主动性，还使他们自己无暇顾及一些需要从高层次的角度来着手解决的问题。我们可以通过下列五项准则来确定需要高层管理人员制定决策的情况：　　1.涉及的时间跨度。　　2.在必要时进行决策调整的速度。　　3.受决策影响的人数或范围。　　4.决策的社会影响程度。　　5.在多大

6、程度上有先例可循（情况是新的吗？是否可能重复出现？）。　　德鲁克坚信，如果把不需要高层管理人员制定的决策职责授予对有关情况最熟悉并最接近现场的人，组织的经营成效就会更好些。在这种情形下，高层管理人员的作用就是对职责进行明确适当划分。在决策授权过程中所要考虑的关键点是：在组织中，决策权限下放到哪一个层级时还可以制定有效的决策？答案是：低到决策者对决策情况或受到影响的职能部门或领域有充分的了解和丰富的经验为止，高到管理人员可以对受决策影响的职能部门或领域有效地行使职权为止。　　虽然并不存在没有危害或风险的决策，但错误的决策（例如，正确问题的

7、错误解决方案、错误问题的正确解决方案或者紧急决策的延误）肯定会比在适当时机对适当问题做出的适当决策所造成的危害更大。虽然从表面上看，组织都想制定有效的决策，但其实并非如此。一些组织偏好最快最容易地获取成果，另外一些力求不使组织面临风险，还有一些则竭力避免与竞争对手进行正面竞争。因此，有许多因素都会影响组织偏离有效的决策。　　不管决策者是高层管理人员还是普通的采购人员，其目标都是在决策之前“建立正确的方程式”。这就像德鲁克所解释的那样：“小学五年级的数学老师教你花时间建立方程式。如果方程式正确的话，在解方程中出现错误是很容易发现的，但是，

8、如果你建立的方程式是错误的，而解方程所得出的数字是正确的话，你就很难纠正错误了。”　　问题的实质是什么？　　当聆听德鲁克教诲的时候，我的思绪就会飞回当咨询师时的经历。　　在帮助客户确定问题实质时，我们用的最