财务案例五战略性融资决策

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1、案例五战略性融资决策案例目的：·熟悉融资理论的基本内涵·掌握战略性融资的目的和意义案例资料：（一）华龙发展历程华龙日清食品有限公司的前身是河北隆尧华龙食品有限公司，该公司成立于1994年3月，是南9位发起人组建的股份制民营企业，拥有资本218万元，以方便面、面粉等为主要产品。1994年，国内方便面市场已被康师傅、统一等品牌产品牢牢占据，华龙集团这支来自河北隆尧的新生代，要想立足于方便面行业必须要有明确的市场定位。华龙选择了绕过城市，把农村和乡镇作为自己主攻对象的战略决策。几年间，华龙迅速占据了河北、河南、内蒙古和东北三省等地方的乡镇

2、市场。2000年，华龙在国内市场的占有率进入了前三位。华龙从成立到2004年与日清合资时，一直处于良好的发展势头，其商标价值不断飙升：1998年5月，“华龙”商标经评估价值为9.45亿元，到2003年11月，“华龙”商标经权威部门估价为82.90亿元，5年间，“华龙”商标价值增长了近10倍。华龙集团的规模在这10年的发展中也不断在壮大：1997年12月，华龙集团被农业部确认为“国家大型二档乡镇企业”。1998年年底，华龙跃居全国同行业产销量第三。1999年8月，华龙集团制面厂六条12万包生产线正式开工投产。2000年，华龙集团投资2

3、.5亿元新上五个项目：华龙美泰克食品有限公司、日处理500吨小麦的高精粉公司、饼业公司、彩印公司和拥有千亩良种基地的农业股份公司。2000年12月，华龙长春食品公司投产。2001年9月，华龙集团郎佳饼业公司正式开业，5大系列20多个品种的华龙郎佳系列饼干正式上市，华龙集团开始走食品多元化道路。2001年年底，华龙集团形成拥有员工9600人、总资产30亿元、60条生产大线、生产能力62亿包的庞大规模，年转化小麦50万吨，相当于周边六个县的小麦商品粮总量。2003年一年中，华龙又先后在安徽天长市、湖南平江县、黑龙江哈尔滨市建立了方便面分

4、公司；在河南许昌县和汤阴县建立了面粉公司；在秦皇岛建立了纸品公司。（二）融资日清从华龙前10年的发展历程来看，华龙的生产规模不断壮大，产品向多元化发展。同时，华龙的销售收入也以十分迅猛的趋势逐年增加（见表5—1）。表5—12001—2003年华龙销售收入增长情况年份2001年2002年2003年平均增长率销售收入（亿元）19.023.232.6—环比增长—22.1%40.5%31.3%定比增长—22.1%71.6%46.85%资料来源：华龙日清食品有限公司网站。从表5—1可以看到，华龙集团2001—2003年的销售收入年平均环比增长

5、率为31.3%；平均定比增长率为46.85%。华龙集团2003年的销售额首次超过了“统一”，仅次于“康师傅”而跃居全国第二位。2003年，如日中天的华龙公司，主动向日本日清食品株式会社抛出了橄榄，希望融入日清资本。2004年4月19日，华龙公司正式与日本日清食品株式会社合资，融入日清资本15.54亿元人民币，并将33.4%的股权让与日清。纵观2003年的华龙公司，在既不存在资金短缺问题，同时又作为河北省确立的“龙头企业”，在相关政策方面均得到了大力支持，正所谓天时、地利、人和的时候，为什么选择了融入日清资本，并将利润的33.4%让与

6、日清，在这“强强联合”的背后更深层的含义是什么呢？（三）华龙经营环境分析1．市场态势分析2000年以后，一直以高端市场为目标的康师傅、统一等品牌产品，随着中高端市场的饱和开始进军低端市场，这对华龙造成了严重的威胁。华龙若不尽快提高产品档次和品质，将会很容易被高端产品淹没。事态发展逼迫华龙必须向高端市场进军。但是，一个盘踞于乡镇市场的产品，若想进人大城市，无疑是一件非常困难的事情。华龙集团曾于1998年和2001年两次冲击高端市场，但均以失败告终。1998年，华龙集团曾在北京、上海等大城市推出了“红红红”系列产品，力求在价格方面取胜，

7、但却遭到了市场的冷落，当年不得不退出了市场。2001年，华龙集团再次进军城市，并加大了攻占力度，他们重新推出了新产品，提高了产品价格，并启用城市人喜爱的影视明星作产品的形象代言，展开了强大的广告攻势。但华龙方便面在城市中的销量仍然不尽如人意，人们对它的品牌认知度和依赖度一直未见提升，一年以后再次退出大城市。华龙集团面临一个严峻的问题：一个在农村乡镇市场极具影响力的品牌，究竟怎样才能在城市中占有更大的市场份额？某企业管理咨询公司在分析了华龙现象之后指出：在农村市场，只要通过一定的价格，一定的通道，将产品放到这个地方就可以了。但是在城市

8、里，你一定要十分清楚地告诉消费者你的产品的背后含义是什么。2．单位产品获利能力分析方便面生产企业是一个单位贡献毛益较低，而以产品数量和市场占有份额来取胜的行业。2003年，康师傅、统一及华龙产品获利能力比较情况如表5—2所示。表5—2