定位之错+标杆之误=教训

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1、定位之错+标杆之误=教训资本巨鳄德隆集团盛极而衰的历程，引发了众多反思。分析人士多从资本运作和产业整合的角度入手，但还是限于操作或技巧层面。实际上，德隆在战略定位上的失误给中国企业提供了更深层的启发。一、德隆三步曲创立于1986年的德隆，发迹于新疆边陲，后将运营管理总部迁到上海，决策和公关总部（董事局）置于北京，成三足鼎立之势。德隆财技通常做法是以下三步曲：先控股一家上市公司，然后以其为融资窗口，集聚社会（资金或资本）资源促使产业迅速扩张，壮大公司规模、提升经营业绩后再进入下一循环；又由于仅靠直接融资手段远远不能满足目的，还必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条，包括所持法人股

2、抵押贷款、关系企业互保贷款等；由于负债过重、常规融资条件难以满足，则必须掌握自己的金融机构，为此德隆相继控制或参股了若干信托、证券和租赁公司，还有多家地方性城市商业银行，如南昌市商业银行。据统计，德隆系共有177个子公司和孙公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相对控制权的金融机构，而母公司是德隆国际。在德隆的非上市公司中，据称比较大的有12家，其中有5家年销售额达到10亿元以上。为了驾驭如此多元化、跨地域的集团公司，德隆总部的组织架构频繁调整，而且规模越来越宏大。从其2003年的组织架构图上，我们可以发现，德隆为了整合越来越多的社会资源，对战略管理高度重视。在其设置的2

3、5个职能部门中，冠以战略管理字样的部门多达40%（10个），其中有1个归属金融执委会，9个归属产业执委会。产业执委会下的各战略管理部门基本按行业划分，也就是说，随着德隆进入的产业领域越来越多，相应的战略管理部门无疑也将随之同步膨胀。成也战略，败也战略。压垮骆驼的稻草只是形式，德隆的失败归根结底在于战略定位失误。二、定位之错所谓知己知彼，百战不殆，进行行业研究和环境分析的主要目的，就是对企业自身的市场地位进行正确判断，以便采取适当的战略竞争措施。关于市场地位问题，咨询业的百年老店阿瑟D理特咨询公司创立了相关理论，并把市场中的企业分为以下几类：1.主导地位：支配业内其他企业的行为

4、，在策略上有广泛的选择余地。2.得势地位：可以独立运作，无论竞争者如何行动，都能保持自己的长期地位。3.有利地位：有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。4.足以维持：自身经营得当、足以维持营业，但其存在是在优势地位企业默认许可下的，改善自身地位的机会很少。5.弱势地位：经营状况不佳，但不乏改善机会，且必须革新，否则将被迫退出市场。6.难以维持：经营状况极差，难以维持正常运转，且没有转机。显然，战略定位就是要企业明确：你是谁？你是干什么的（做什么产业或产品）？你算老几（行业地位）？你想干什么（战略愿景）？你不能干什么（瓶颈、短板或禁忌）？但是德隆并不是败在没

5、有战略定位，从某种意义上说，德隆甚至是国内比较具有战略发展意识的民营企业，有明确的战略定位表述：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。从中可以看出，以资本运作为纽带、以产业整合为核心是战略竞争手段或措施，而不是战略定位；而推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司，则应当被视为战略愿景；至于谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，行业范畴过宽，不仅除了新兴产业外都是传统产业，而且传统产业的界限也是经常变化的。第3页也就是说，德隆在战略定位中没有回答是干什么的、在行业内

6、算老几和不能干什么；而想干什么的战略愿景又过于沉重，沉重得需要中国企业的整体去承接，而且可能还不止一代人（更容易迷失方向）。这些战略问题在许多中国企业身上都存在。让我们看一看1993年美国康柏公司（现合并入惠普公司）提出的战略定位：我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。康柏了解这个行业的动态变化，并做好准备果断行动以利用新的机遇。从中可以看出：其一，在目标上充分聚焦、限制不多，竞争市场为个人计算机及其服务器的全球细分市场，定位为领

7、先供应商；其二，在手段上简单明了、没有歧义，包括在产品开发、价格制定、成本控制、顾客支持和市场销售等方面，要引导行业（领先的最终目的是要引导）；而且销售渠道限定分销，同时排斥了自营（零售）方式。其三，在态度上逻辑完整、有远见，保持对行业动态的敏感性，并随时应对变化和把握机遇。从两份战略定位宣言的对比可以看出中国企业在战略管理能力上的缺失。三、标杆之误从经营形式上分析，德隆国际本身不从事具体生产经营活动，只掌握投资控制和产权管理，因而是一种典型的单纯控股型集团公司，又可称为控股公司。有人称其为类金融控股公