绩效管理之误

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1、绩效管理之误绩效管理能否有力实施，与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质以及方案的可操作性有很大关系，绝对不可能一蹴而就。提起绩效考核，相信100%的屮国企业家对这个词都耳熟能详，期待多多，人力资源顾问们也能谈出十几种以上的方法，但是真正搞得理想的企业却是凤毛麟角。理想很丰满，现实很骨感：一边是高层对绩效考核的作用殷殷期盼，一边是企业动作迟缓，不给力；一边是声势浩大的方案制定工作，一边是推动落实不利；一边是顾问公司所谓的完美方案，一边是企业运行形式主义，直至草草收场。究其原因,笔者认为都是对绩效管理的认识还不深刻，认识有误区，简单化，理想化、功利化造成的。

2、十几年的管理咨询经验告诉笔者，绩效管理是人力资源各模块工作中最难实施的内容，绩效管理能否有力实施，与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质以及方案的可操作性有很大关系，绝对不可能一蹴而就，达到理想目标。所以企业要想取得好的绩效管理效果,必须要以系统筹备、宣传到位、认真培训、不断操练作为前期基础才行。以下是笔者对绩效管理在企业成功推行的再认识。绩效管理的“死法&rdquo；众多的绩效管理书籍、培训材料、培训课程上都讲到绩效管理可以促进企业战略耳标的实现,对内部进行公平评价，合理分配价值,促进工作改善，对员工队伍开展针对性培训，优化队伍等，这些说法都

3、没有错，但是如果绩效管理工作开展不起来或者开展不到位，这些作用不说是水中月、镜中花，也是大打折扣。通过多年的咨询工作，笔者感觉到口前众多企业基础管理还比较薄弱，通过开展绩效管理工作能够拉动企业基础管理水平的提升，比如通过关键绩效指标提炼，指标值设置，考核标准设计等，可以促进企业完善有关基础数据，建立相关数据收集机制。所以，不推行绩效管理是不行的，但是也不要天真地认为只要推行绩效管理就一定能在短期内达到理想目标，实现企业脱胎换骨的变化。做好绩效管理需要耐心，需要不断实践，不断探索。企业内部，不同职位的人员对绩效管理工作的认识及态度也是极大不同。一般来讲，推行绩

4、效管理工作的企业，核心高层一定要对绩效管理充满期望，希望通过绩效管理促进战略目标实现、实现内部公平回报，实现员工队伍优化等，对绩效管理工作的开展给予积极支持。但是高层有时“重考核，轻管理”,中看重绩效考核这个小小的环节，而轻视绩效管理的其他环节（绩效计划制定，绩效辅导,绩效沟通等）。殊不知，如果没有其他环节工作的开展，绩效考核就是“无源之水、无本之木&rdquo:。企业中高层，甚至某些高层副职就不一定有如此高度的认识，因为习惯于没有定期考核，习惯于没有压力，所以听说绩效考核了，总是认为要给自己上套了。另外习惯于i种工作方式

5、的人或者工作比较紧凑的岗位，会认为绩效管理工作增加了自己的工作量，不理解绩效管理会给自己工作带來的帮助，在工作中就会有意无意的排斥绩效管理工作的开展。如果宣贯不到位，对绩效管理的认识不足，或者公司没有良好的绩效导向的企业文化，员工也会产生类似的抵触心理。谈到对绩效管理工作的认识，不得不谈到人力资源管理咨询顾问。相对企业來讲，咨询顾问对于绩效管理的认识相对更全面，更系统，但其不足的是对绩效管理实施的基础条件认识不足甚至缺失，往往制定的方案理论性过强，与企业实际不能很好的结合，方案不具有可操作性，所以企业也就无法推广实施。这也是众多管理咨询方案得不到有效实施的根

6、本原因。笔者曾经看到一份顾问公司制定的绩效方案，其屮有一个行政人员的考核方案要求行政部长记录该行政人员工作屮差错的次数，如公文漏发、缓发次数，文件字词错误等，试想那个行政部长有时间去记录类似的错误？！所以该方案根本不可操作。多维的绩效管理经过多年咨询实践，笔者认为绩效管理工作具有如下性质：貌似简单实际复杂，需要多部门协同参与。绩效管理作为人力资源管理的一个工作模块，往往被认为是人力资源部门的事情，实际实施起来却牵扯到企业各个部门。只有各部门主要负责人参与实施，才能够做到“知情人实施考核”,才能保证绩效考核的客观公正性。笔者在工作中曾经

7、遇到过这样一个实例：公司董事长兼总经理要求人力资源部门对公司各部门、各岗位实施绩效考核，公司人力资源部职员根本不知员工表现如何，所以根本无法执行总经理指示。开展绩效管理实际上是一次管理变革。没有绩效管理，员工也好，中高层也好，干好干坏都是模糊评价、凭老板的感觉。开展绩效管理工作会改变企业以往的管理规则，因为绩效管理强调用数据说话，用业绩说话，在实施的过程中就会要求企业健全某些管理工作，对原来的工作形成一种改变，对固有的工作习惯，工作心态形成一种冲击，牵扯到企业文化重建，管理规范化、精益化等。所以说绩效管理看似简单实际不简单，是一•种专业性的小范围的管理变革，

8、这也是绩效管理难以达到理想效果的原因之一。实际工作中