如何杀出竞争红海

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1、如何杀出竞争红海本文原载于Strategy&Leadership期刊2010年5/6月号,原文标题为HowtoEscapetheDifferentiationProliferationTrap,作者RichardD’Aveni/达特茅斯(Dartmouth)大学商学院教授,最新著作为“杀出红海”(BeatingtheCommodityTrap)为了避免产品大宗商品化,许多企业都知道应追求差异化,然而,当你的竞争者们都这么做时,你该如何应战?在这个竞争超激烈的年代,常见的情形是,每家公司都急着增加产品

2、与服务的特色,当大家生产出彼此重叠的产品时,品牌就变得不再独特,竞争也加剧。结果,公司必须降价以保住市场占有率,或是为了维持价格而流失市场占有率。一开始原本是差异化的特色,最终变成大宗商品化,我把这样的结果叫做“激增陷阱”(proliferationtrap)。当市场挤满寻求差异化的竞争者时,公司落入激增陷阱的危险性就会提高。旅馆业目前就陷入了这种品牌激增的情势,在短短一年内,至少出现了24个新的旅馆品牌,每一家都寻求标榜一个新定位。为做出反击,既有的旅馆业者打造自己的新品牌,例如喜达屋集团(Sta

3、rwood)推出“W”、“雅乐轩”(Aloft)等品牌。□假日饭店风光不再为了解这种激增过程,让我们回顾1970年代初期的太平时期。那是连锁旅馆假日饭店(HolidayInn)的全盛时期,其创办人威尔森(KemmonsWilson)登上1972年6月号“时代杂志”(TimeMagazine)的封面,面带微笑的脸庞出现在书报摊的杂志架上。当时,他所创立的连锁旅馆在全美各地有1400家,每一家的地点都是经过细心考“量”,从这一家假日饭店到下一家假日饭店的距离是一天内的车程。这时的假日饭店的的确确就是“全

4、国的旅馆老板”。假日饭店是典型的中等品牌,威尔森的商业才干是提供不贵、标准化的家庭旅馆。假日饭店提供可靠、整洁、空调、游泳池和亲切的服务,这家连锁旅馆在旅馆业中有它纵横的区隔,并且树立三星级旅馆的标准。旅客可以很确定,这家旅馆的费用不会超出他们的预期,也可以很确定,这家旅馆不会让他们承受廉价旅馆予人的屈辱。到了1975年,假日饭店的标语是“最棒的惊奇就是没有惊奇”(TheBestSurpriseIsNoSurprise),隐含这家连锁旅馆的服务与品质的可靠性。但是,假日饭店本身却遭遇了一些惊奇,这些

5、惊奇危及它的独立性。首先,包括六汽车旅馆(Motel6)和素质旅馆(QualityInn)在内的连锁廉价旅馆,把自己定位为低成本的选择,它们提供较简朴、但标准化的体验。在此同时,四星级饭店激增,开始以坐落位置及特色跟假日饭店抗衡。假日饭店的回应是,试图把自己从三星级提升至四星级,拆除品质差的设施,提升服务。但由于对现有饭店设备和形象的投资速度缓慢,很轻易就被较敏捷的竞争者超越。□高档低档,前后夹杀在高档饭店和低档旅馆的夹杀下,定位为中等旅馆的假日饭店,平均每日房价、利润和品牌形象都遭到侵蚀,其品牌不

6、再被视为具有一些独特的优点。在挣扎而难以应付挑战下,假日饭店于1988年被英国的贝斯集团(BassPlc.)收购,在大约十年后,贝斯集团把旗下的旅馆事业分支出去,成为洲际饭店集团(InterContinentalHotelsGroup)。近年来,旅馆业的大多数新进者瞄准的是中价位的较高档市场,至高价位的较低档市场,包括凯悦集团推出的凯悦皇宫(HyattPalace)、喜达屋集团旗下的爱乐门(Element)。假日饭店的新经营团队如何回应这些威胁呢?这几年来,公司推出所有层次的旅馆,让它们在所有市场区

7、隔中竞争。1991年,它推出快捷假日饭店(HolidayInnExpress)这个品牌在较低阶的市场竞争,而假日饭店本身的价格只稍稍降低一点。后来,1994年它推出皇冠假日饭店(CrownePlaza),竞争较高价位市场,介于该集团的现有品牌之间:假日饭店品牌在中阶市场区隔,洲际饭店(InterContinental)则是在五星级市场区隔,洲际饭店集团直接迎击多区隔威胁,以保护其核心市场的做法,是一种既花钱、又惨烈的竞争方法。由于,同时在许多战线应战需要花费可观资源,一些公司采取更审慎的挑选战场行动

8、,例如顺意饭店集团(ChoiceHotels)瞄准一星级或二星级旅馆市场,专注于用许多不同的连锁旅馆品牌来争取省钱的旅客,包括经济旅舍(EconoLodge)、舒适客栈(ComfortInn)等。这种做法可以避免同时在许多战线竞争,把品牌与行销工作集中专注于一个市场区隔,使得该集团在经济衰退期展现最佳营运绩效。反观喜达屋集团则是专注于高档市场区隔,包括喜来登饭店(Sheraton)、威斯汀饭店(Westin)、美丽殿饭店(LeMeridienChains)。喜达屋集团

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