执行力》培训教材

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1、执行力EXECUTION没有执行力，哪有竞争力v根据笔者的观察，一间企业的成功，v30%靠策略，40%靠执行力，v其它30%呢?当然就是运气。v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。v国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。v但是，威名百货的创办人华顿(samwalton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。v例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现

2、。v除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。v过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。v书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramountproject)息息相关。v因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。v趋势内部史无前例

3、地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。v经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。v原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。v从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。v获得全体初步

4、共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。v如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。v这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。goodideav正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea」。v如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发

5、公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力不彰v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生

6、了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行是一套纪律与系统v许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值

7、可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗v仅在二000年这一年间，《财星》(F

8、ortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。传统大量生产与接单生产v传统大量生产与接单生产与这种做法大异