如何编制企业的全面预算

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1、如何编制企业的全面预算一、全面预算编制的内容全面预算编制的内容包括两大块：第一，业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算，如资本预算、现金预算、预计报表等。二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情，更是全体员工的事情。全面预算的编制需要各部门一同完成，财务部起到支持与辅导作用。其他部门需要给财务部提供数据，财务部需要辅导和讲解如何填写表格、填写依据是什么和如何获取填写数据。如果所有预算都由财务部编制，即便财务部能够尽职尽责按时完成，最终其他部门也不会认可这份预算。

2、 图1 销售预算 图1概括地说明了以销售预算为核心的预算模式：销售预算结合存耗预算提出生产预算，通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。二、全面预算编制的程序1.准备阶段第一，召开预算启动大会。公司每年编制预算时，为了凝聚共识，使各部门全员参与，都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。第二，确定公司的预算编制大纲。预算编制大纲是预算编制的蓝图，包括预算的目标、方法、编制程序和编制的组织架构，公司要将每一项内容都界定清楚。2.编制阶段编制预算时，每一阶

3、段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性。3.初审阶段                              各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审，查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。比如，预算表中应该填写“销售收入”，有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。4.执行阶段预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导，

4、相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都是部门负责人赶忙写一个预算数字，不管是否合理，就告知领导数据预算表已经上交，如果在执行阶段不认真审查，就会导致执行结果存在隐患。所以说，执行是控制预算质量的一个关键阶段。5.决策下发预算决策被审核通过后就到达下发阶段，通常早每年的12月底之前完成。公司要明确对各部门的要求与职责，并严格执行。6.业绩合同决策下发之后，公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同，这份业绩合同需要逐级签定，如总经理与部门经理签

5、、部门经理与职员签，每一级的工作开展都围绕着这个业绩合同进行，让所有人对业绩合同负责。此时，业绩合同便转化成绩效考核的数据来源。三、全面预算编制十步法全面预算编制的十步法包括：第一，制订战略与计划，要明确公司3-5年内的发展目标或发展愿景；第二，编制预算大纲，当公司有自己的年度预算目标与业务计划时，各部门需要依据年度预算目标来执行预算；第三，编制销售与应收账款的预算，公司有销售目标，销售部按照销售目标编制预算，如销售量、销售的产品、销售价格、回款、销售费用等；第四，编制生产预算，根据公司的销售量以及公司的库存控制政策得出公司的生

6、产产量；第五，编制采购预算，例如公司生产产品需要采购原材料，所以要做原材料的采购预算；第六，编制生产成本预算，例如公司产品产量1000台，根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司的生产成本；第七，编制运营成本预算；第八，编制资本预算，资本包括内部投资与外部投资，投资的收益率如何，企业在投资前需要做预算；第九，编制现金预算；第十，预计报表编制。1.战略规划制订制订战略规划时，公司需要明确以下七方面内容： 行业发展趋势很多企业在发展中有波动周期，周期顶峰与周期波谷对管理的要求不同。所以管理者清楚企业所处态势是向上还是向下，以

7、及不同态势时公司应该如何执行预算。 顾客顾客是企业的第一资源，如果顾客的消费需求发生改变，公司的经营过程就需要随之改变。如果企业生产和研发的产品不能满足顾客需求，就会造成产品滞销，从而导致公司预算无法达成。 竞争对手竞争对手的改变会使公司的经营策略发生改变。如果企业管理者不能预知竞争对手的改变，后果将非常严重。需要注意的是，与其被动改变，不如主动迎接改变，这样反而会产生截然不同的效果。 供应商企业有三项表外资产，分别是人力资源、客户资源、供应商资源。人力资源。人力资源无法从资产负债表、利润表、现金流量表上看到，所以经常被企业管理

8、者忽视。客户资源。顾客是企业的第一资源，也是企业重要的资产，对顾客的盘点是非常重要的。盘点内容包括某个季度公司流失了多少客户、增加了多少客户、流失客户的级别和原因分别是什么、流失客户怎么补救等。供应商资源。供应商不仅是企业紧密的战略合作伙伴，也是企业赖以生存的基