深圳商业银行的hr变革

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1、深圳商业银行的HR变革　　作为中国第一家城市商业银行，深圳市商业银行正在如何改造他的人力资源管理？　　2002年的某一天，巨涛还是深圳市商业银行某支行的副行长，当时他劝说退休的父亲将储蓄存入自己所在的支行，却得到了拒绝的回答。　　“那时城市商业银行作为中国银行业的‘第三梯队’，在国内金融市场中的地位一直处于尴尬的境地，很少人真正信任城市商业银行。”如今，已成为深圳市商业银行人力资源总经理助理的巨涛在谈起此事时仍然有点感慨。　　随着金融改革的进一步深化和WTO后金融市场的进一步开放，以及银监会新提出的监管要求，城市商业银行正面临前所未有的严峻挑战

2、。2003年，深圳市商业银行决定将人力资源管理工作放到战略的高度来抓，逐步完成从人力资源基础管理到实行人力资源经营管理的过渡。　　于是，2003年的年底，总行人力资源部开始筹划建设新的HR系统。“当时谁心里也没底。”巨涛回忆道。　　变革的基础　　一直以来，深圳市商业银行以中国第一家城市商业银行的先行者而引人关注。目前，深圳市商业银行的营业网点达到45家，遍布深圳全市，员工人数1400名，其中75%具有大专以上学历，平均年龄28岁。　　从1998年起，深圳市商业银行总行开始使用早期的人事管理模块，但相对于日渐完善的人力资源管理体系，一套简单的人事

3、系统很难满足日益增长的人力资源需求。“行内对系统的意见比较大，但又没有具体的方向。”巨涛认为，当时的系统主要体现在信息分散，业务流程未进行全局优化，影响了工作效率，而人力资源部门缺乏支持全面人力资源管理的手段，不能有效支持银行整体信息的需求。　　“譬如原来的绩效考核只考核存款，存款怎么来的，并没有管。”巨涛说，“有的外勤员工就‘玩命儿’放贷款，找几个大户放几个亿之后，基本上就可以躺倒不干了。”这就导致一种粗放型的模式?D?D大量占用银行的资本，这样的对银行和员工的职业生涯都没有什么好处。随着银监法和几项管理措施出台后，贷款业务开始受到抑制，考核

4、指标必须改变。　　“原来做我们人事系统的那家公司搬去了北京，服务上出现了问题，在原有系统上打补丁的方案行不通了。这时我们就考虑换成一套支持全行协同运做的集团版人力资源管理信息系统。”于是，在2004年5月，主要出于本地化服务的考虑，深圳市商业银行开始与金蝶接触。之后仅用了两、三个月的时间，各个模块开始逐步上线。　　今天看来，深圳市商业银行的HR绩效考核系统已经发挥了导向作用。2005年上半年，全行实现利润5.5亿元，比去年同期增长了40%，相当于去年全年利润的74%。通过绩效考核与利润关联的数据分析，正在帮助深圳市商业银行成功地进行战略转型。　

5、　深圳市商业银行打算在今年细化各部门的考核，加入员工满意度、客户满意度等指标，并逐步加入职业生涯规划、知识管理等模块。　　“从2004年5月开始，整套系统的完善不会超过3年的时间。”巨涛说。因为要在2006年底达到银监会所要求达到的8%的资本充足率，深圳市商业银行还必须清理不良资产，引进战略投资者。目前，深圳市政府在行内的国有股份仍达到60％，如果要实现有序退出，至少需要引进战略投资30～50亿以上，并涉及到资本金的扩充，以及员工持股的执行，这些外部环境都迫切地要求深圳市商业银行必须加快信息化管理的变革。　　变革策略　　在2003年底的时候，银

6、行人力资源部首先进行的是薪酬分配制度的改革，但改革完成后，又发现了许多新的问题。“经过分析，我们发现当时人力资源管理的主要矛盾是绩效考核，就决定从这个方面入手。”　　也是从2004年5月开始，人力资源部开始了从下而上的需求分析，征求各级意见。“从下面反映上来的意见往往在讨论会的时候争论得非常激烈，但上级领导很支持我们的改革。”当时，行里希望在年终考核时用上这个绩效考核系统，“这在以前是很难的，年终绩效考核每次要做1～2个月，大家往往都是空着手回家过年，回来才能领到钱。”巨涛回忆，于是他和另外一位主要负责技术的同事林文彬开始与金蝶密切配合，集中力

7、量开发绩效考核系统。　　2004年12月，系统开始正式试行。12月31日那天，全行45个分行90多个业务主任集体连夜加班，为人力资源部提供了300万条手工抽取的考核数据。“那时心想一定要把这个系统做起来，下次如果还让他们加班，人力资源部当月的工资奖金就不要了。”巨涛说，当时从这300万信息提取其中100万条做测试，拆分这些信息就花了一整夜。之后，在考核系数中强调了资产质量健康发展，并取得各方的认可，完善了管理制度。　　1月15日，经营数据全部出来后，通过系统平台，原计划在1月31日结束考核，实际上在28号工资就全部核发完毕了。配合HR系统的实施

8、，银行分别对涉及录用、选拔，培训、考核，分配、退出的41项制度进行了改革，统一集成管理总部及各支行的组织人事信息，并且通过工作流的推动，开展相关人事工