别样春兰的逆向思维

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1、别样春兰的逆向思维

2、第1内容加载中...春兰的名字在家电行业可谓耳熟能详，春兰集团始于10年前信息化进程却始终深藏于幕后，鲜为人知。近年来，春兰确立了组建产业集团，构建多元化产业经营平台的发展战略。作为对该战略决策的支持，春兰开始实施矩阵式管理，构建现代化管理平台，推进各产业集团一体化经营体系，实现各类春兰内部资源全面共享。这些战略目标越迫切，信息化对于春兰实施相关战略的支撑作用也就越发明显。羊年春节前夕，国家经贸委有关部门对春兰信息化项目进行了验收，本报记者有机会对该公司信息化的方方面面进行了深入了解和报道。春兰“逆着来”的信息化思维方式、春兰老总关于信息化成功的关键不是软件公司

3、能提供什么，而是“我需要什么”的思考等诸多独特之处，在引起我们的极大兴趣之余，更成为我们将其纳入50个经典案例的主要原因。大“逆”生大“道”采访春兰集团年初开始的新一轮信息化，感触最深的是这家企业喜欢另搞一套。东软电子商务事业部副总经理兼技术总监梅丛银举例说，别人的信息系统都叫ERP（企业资源规划），春兰却叫“企业资源动态管理”;别人是先从客户管理、仓库管理等单项做起，春兰却一上来就中心开花——从集团总部的控制数据入手制定信息平台。“逆着来”似乎是春兰的一贯风格。靠家电起家的春兰，在做到国内空调老大的1993年，突然压缩空调的投入，腾出手来挺进摩托车行业，而两年后当家电已是“夕阳无

4、限好，只是近黄昏”时，又在人们诧异的目光里杀回来涉足冰箱。之后仍是冷门迭爆，生产起重型卡车、高能镍氢电池等产品来。不少动作在外人看来犹如高空杂耍，好在观众虽然手心捏汗，但最后一刻总能平安落地，偶尔晃荡几下，也跌得不难看。目前的春兰，“空调老大”的位子早已易主了，利润与利税却稳居国内家电业之首，资产负债率为全行业最低，这该算是“大逆生大道”了。春兰信息化的另一个独特之处是连续两届当选为中央候补委员的CEO陶建幸在信息化工程中事必躬亲。都说企业信息化是“一把手工程”，可有几个“一把手”—更不要说领导着年销售额上百亿元企业的“一把手”—会亲自动手做软、硬件总体技术方案需求模型设计，制定信

5、息编码这些“挺专业的事情”呢？陶建幸就是其中的一个。春兰（集团）公司副总裁沈建告诉记者，马年的初一到初八他都是与陶建幸一块过的，“不是过春节，而是过数据。”在8天的时间里，他们归类和筛选了财务、计划、企划等部门在第一轮中提出的3000多项数据。陶坚持认为这种“过数据”的事必须由一把手来做，因为他才了解整个集团的业务流程。“企业动态资源管理”应用模式也是陶建幸提出来的。当然，能够做到这一点，与陶建幸拥有的南京大学数学专业的学历应当不无关系。陶说自己对写模型、搞算法这些事很有兴趣，“一生最大的愿望是当一名真正的科学家”。如此说来，在他所拥有的众多头衔中，南京大学“教授级研究员”和“博士

6、生导师”两项想必是最能令他珍视和感到宽慰的。也许正是这些个原因，使得春兰信息化更细密地刻上了他的印痕。关键是“我需要什么”学理科出身的陶建幸有幸可以不被信息技术层出不穷的概念弄花眼。在他看来，那些概念连同概念对应的体系和流程只是“外壳”，企业家要抓住的却必须是管理这个“核心”。核心不能假手做管理软件的技术人员，它必须也只能由企业家自己掌握。对于企业家来说，信息化成功的关键不是软件公司能提供给我什么，而是“我需要什么”。春兰第一轮信息化工程从20世纪90年代初就开始实施了，从销售、设计、制造、管理，一直到实现集团范围内的信息集成，今年3月更是以高票当选“中国企业信息化优秀企业”。日前

7、斥巨资启动新一轮信息化，除了进一步按矩阵管理的模式整合资源，应对日趋激烈的国际化竞争的需要外，春兰还有一个直言不讳的原因—汲取前期信息化的“教训”。为了把这个教训说清楚，接手信息化工作才一年的沈建把信息中心主任邵伯余找来给记者讲“以前的故事”。邵伯余说，1997年春兰全力上马“全数据管理系统”的信息化项目，“全数据”就是全方位的意思，但项目实施了两年也未达到预期目标，只有部分系统发挥了作用。这个教训的实质性内容其实是陶建幸亲自总结的。陶建幸喜欢总结教训，但不喜欢全盘否定以往。他说以前那个系统对数据的管理本身没有问题，企业信息化离不开基本的数据，就象居家过日子离不开碗一样。问题出在做

8、这件事的方式上，“过份地强调了体系与流程，复杂的外壳让你难以抓住最核心的东西。”什么是最核心的东西？陶建幸认为这要从管理的角度去考虑。企业信息化首先是对管理者的要求，管理者在构建信息平台前得先弄明白“我究竟需要什么”，哪些对自己是最重要的，不要被庞大的软件系统和时髦名词弄花了眼。对于春兰这种年销售额达110多亿元，掌管着几十家分支机构，产品涉及几十个大类、上万个品种的企业集团来说，管理者最需要的是能够实时掌控总体数据，以实现对企业和市场的动态监控。由此，陶建幸提出了构