关于项目管理市场营销的几点建议

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1、关于项目管理、市场营销的几点建议一、增加工程部的管理范畴，加强工程部在项目管理过程中的作用和位置。工程部的工作应该是处于承上启下、内外衔接的位置，其工作不能只局限于工地的安装管理和售后服务，还应深入到工程投标、生产加工过程中的协调、安装过程中业主、总包单位、监理、设计单位的协调，包括配合市场部做好应收款的工作。工程部工作的侧重点是在处理项目实施过程中的配合协调事宜，这部分工作可以通过成立工程部领导下的项目小组来完成，工程部经理把握全局。项目小组由工程部、技术部、市场部抽调人员临时组成，这个小组的工作内容就是协调项目实施过程中方方面面的配合问题，工程部经理或者总经办指定的项0小组负责

2、人分配小组成员的工作职责，形成点对点的配合关系，责任落实到人，这样就不存在推诿扯皮的现象了。工程竣工验收完毕、应收款除质保金外己到位的情况下，项目小组自然解散。工程部人员分配时可以考虑将大部分的人员安排到工地现场管理，公司内留两到三人（视工程项目数量、规模而定）。留守人员的职责是配合工程部经理协调生产加工以及发货运输、传递工地信息反馈单并协调处理、整理各类工程管理文件、整理工程进度报表并上报主管领导（工程进度报表的内容包括：技术资料准备、材料采购、生产加工、运输、工地安装、售后服务等），并在公司内指定范围内传递。二、针对某一项目，必须要制定项目总体计划。没有计划就不能很好的完成项目

3、目标。工程中标后，技术部收到业主方蓝图并与相关方图纸会审后，在规定时间内出具材料采购清单、工程立、平而图，并下发工程、采购、生产等部门。由工程部经理召集相关部门主管召幵项目计划制定会议，结合实际情况和各部门意见形成项目计划，报分管副总批准执行，并形成会议纪要存档。必要时请分管副总或总经理参加，在会议上给予明确的指示。项目计划控制的过程是一个动态控制的过程，不能死板一成不变，必须根据实际情况及时调整，目的一个就是完成合同标的，一切以竣工円期为前提，不能因为我方的原因造成工期的延误。项目计划的控制以工程部为主导，其他部门通力配合。三、建立项目信息共享机制。信息的迟滞或不通不仅增加了项目

4、实施的困难，更在一定程度上增加了施工成本并给公司造成一定的损失，这在以往的工程管理过程中已有所体现，比如项0实施过程中的变更签证不能及吋处理消化，导致后续业主或监理方的拒签；工程构件的合理化增减不能及时沟通，导致加工迟滞或不必要的浪费等等。如何建立一个合理化的信息共享机制，我认为关键在于实施人的工作态度和业务水平。先从人员的管理着手，提高岗位人员的业务素质和工作态度，这可通过内部协调会议和相关培训手段，并结合一系列的奖罚措施来进行。至于纸化和电子化信息的传递，这只是一个传递的手段，不难实现。这里要提到的一个方面就是信息的及时传递和处理问题。信息的处理分为施工前及时处理，施工时同步处

5、理，施工后分析处理三类，信息接受人员根据实际情况加以判断，但不管是何类信息，接受人员都要在第一时间将信息传递到各相关部门，重要信息要上报分管领导。同样，信息的处理结果也要及时在相关部门间传递，重要信息处理结果必须存档。四、我到市场部的时间不长，就从这段时间来看，市场部管理目前存在的表面问题有两方面：一是过多的应收款没有到位。当然这里有很多的主客观因素，我看到的是表面现象，但无论是何种原因，现实是摆在眼前需要解决。建议公司将所存应收款项整理清楚后，分轻重缓急，区别对待，采取积极的措施回款。市场部目前有五人，可考虑分组承担冋款的工作，而不能将所有冋款的工作都压在吴副总一人身上，毕竟他个

6、人精力有限。我的想法是副总掌控全局，具体工作我们去做，解决不了的再请他出面协调。当然，这里要区别对待，可能有些工程应收款必须要副总或总经理亲自出面才能解决。二是项目信息的来源较单一，信息的获取大部分处于被动的状态。项0的信息来源不能局限于某一两个人，或者说是公司某一两个领导的个人关系，这只能说是一个方面，更多的是需要市场部人员主动地寻找，开拓市场领域，毕竟这是市场部的主要工作职责。不管是市场部人员的个人关系还是通过主动寻求，区域开发获取的项目信息，这都是拓宽市场的一个途径。市场部目前有三个人负责市场幵拓,建议公司根据生产经营的规划将人员进行区域划分或者说产品领域划分，这样有针对性地

7、进行业务活动可能会收到一定的效果。关于区域开发要注意以下三个原则：1、较高的经济发展程度。业务区应具存较高的经济发展水平，经济匕经启动起来，表现为一是右成规模的开发区，新开工项目较多，形成了一定的产业聚集带，二是开始进行产业结构调整，老企业退出城区进入郊区（开发区）。2、当地的钢结构市场状况。应对区域内的市场情况进行了解，一看当地钢结构市场有那些企业，规模如何，市场占有率分别多大，二看是否存在过度竞争（相互压价严重、利润过低），行业平均利润大约有多少？三看当地钢结构工