管理人员素质模型

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1、管理人员素质模型   使用说明： 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行

2、为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）  1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情  定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和

3、下属要求严格   管理层人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3. 常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务 4. 致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任 5. 在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划 6. 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神 7. 工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9. 遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10. 

4、对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作 12. 对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力 14. 对重复性的工作每次都能坚持做好 15. 不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量  负面 行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较 2. 对工作分配挑三拣四 3. 认为敬业就是经常加班加点 4. 遇到问题逃避、推

5、诿责任 5. 对客户的反馈漠然置之 6. 工作马马虎虎，错漏百出 7. 在公开场合不能维护企业形象     2. 诚实守信：坚持道德和行为准则  定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事   管理层人员 关键行为指示 1. 对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通 2. 勇于承认并及时改正错误 3. 对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能严格保密 4. 理解并认同公司价值观 5. 表现出与公司工作及行业要求所吻合的道德水准和行为规范 6. 如实陈述事实，不

6、隐瞒相关信息 7. 对下属、同事、上级给予真实的信息、意见、绩效反馈 8. 对公司财物谨慎、节俭使用 9. 主动维护公司的形象，对外交往言行规范  负面 行为 1. 轻许诺言，乱说大话，不能兑现 2. 对上级不敢发表真实意见或投其所好 3. 说一套作一套，言行不一致 4. 发表消极言论，诋毁公司形象或贬损公司产品 5. 为了不得罪人，牺牲原则及公司利益 6. 把对上级言听计从理解、宣扬、等同于对公司的事业忠诚 7. 以违反公司价值观的方式去实现个人目标3. 团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合  定义：建立坚定的

7、全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力  管理层人员 关键行为指示 1. 以公司的整体利益为第一要务，建立各部门看大局的心态 2. 在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责 3. 在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台，注重知识的积累和转移，除保密资料外能积极分享知识和经验 4. 帮助下属或同事了解个人利益和公司利益的联系，以及实现目标的共同益处 5. 对非原

8、则性的问题善于妥协 6. 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 7. 主动发现并采取措施消除影响团队有效性的障碍 8. 定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展等以寻求改进建议和资源的有效利用 9. 与其他部门遇到合作问题时，能从解决问题的角度出发，主动协调沟通 10. 在团队