中兴通讯的未来在海外

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1、中兴通讯的未来在海外2005年1月14日，中兴通讯发布公告，公司整体实现合同销售额达到340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元，同比增长169．5％。2004年12月9日，中兴通讯在资本市场首例ＡｔｏＨ获得成功，融资额超过35亿港元。当时，第一上海执行董事邱红向记者表示，中兴通讯之所以受到境外投资者的追捧，主要是因为它代表了中国制造业的另一种类型——不同于生产低价格低附加值产品的加工型企业，而是具有一定自主知识产权的高科技企业。面对重大环境变化，善于抓住机会，迅速而正确地战略转型是一个企业走向成熟的标志。在2002年以来席卷全球的电信业大滑坡中，中兴通讯倚靠小灵通、及海外业务的高速成长在全

2、球电信制造业市场上异军突起惹人瞩目。1月25日，一贯低调的中兴通讯董事长侯为贵在接受本报专访时表示，成绩只是暂时的，未来的风险无法预测，但是中兴会抓住一切机会，向着全球化卓越企业的目标迈进。访谈我们不要拔苗助长《经济观察报》：中国企业正在全球加速着自己的国际化步伐，例如ＴＣＬ和联想，而我们发现，中兴基本上走的是循序渐进的老路。20年来中兴为什么没有过收购、兼并这些可快速扩大规模的资本动作？侯为贵：企业首先不是为了追求大，中兴的原则一直是现金流第一，利润第二，规模第三。国内外的很多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，企业一夜之间扩大好几倍，但事实证明，这种盲目扩张很多都是失败的，很多往往是资本

3、游戏。扩张首先要保持健康。企业最重要的是要保持财务上的健康，我们在财务上是保守的。一个企业如果积累了很多竞争能力，自然会长大，我们不要拔苗助长。中兴从不提进入世界500强，这个称号是动态的，也并不重要，重要的是企业是否对员工、股东、社会负责。《经济观察报》：你曾说过，企业越大越危险？侯为贵：很多大企业像官僚机构，动作缓慢，不能适应市场变化。企业要不断地有危机感，要有拼搏感，很多大企业往往失去了这方面的知觉能力。另外，大企业的资源共享不够，条块分割是一个通病，中兴采取的准事业部制是从资源共享这个角度出发的，但做得并不是那么好。准确地说，不是企业越大越危险，是企业越大，面临挑战就越大。《经济观察报

4、》：中兴被评价为像“牛”一样，而同城的竞争对手华为则宣扬“狼性”文化，在市场竞争激烈的今天，“牛”的性格是否过于保守？侯为贵：中兴的文化强调勤恳、踏实的作风。外界评价中兴像一头牛，但是牛在打斗时也会进攻。另一方面，现代竞争也是针锋相对的，必须要有竞争意识，二者是不可或缺的，这是一种生存原则。当然，中兴当前是人性化的东西多了一点，这样更多考虑的是适应对高学历员工的管理。国际化最大的挑战是人才《经济观察报》：中兴将2005年定为国际年，未来中兴希望国际业务会超过国内业务，这是否会导致资源将全部拿到国外？侯为贵：未来中兴发展的主要增长点在国际，这两年国际市场每年翻一番，且力量也相对薄弱，而目前国内市

5、场增量较小，所以我们会加强国际业务但不会忽视国内市场。《经济观察报》：国际化意味着面临更复杂多变的市场环境，中兴的一贯作风是稳健、规避风险，这在国际化中如何做到？侯为贵：如果盲目地国际化，面临的风险和竞争压力都会很大，所以要对自己的竞争力衡量清楚，其次是对自己的财务风险有准确的评估，最坏的打算都要想好，自己能否承受，否则就是赌博。中兴做国际业务有8－9年的历史了，我们从小的尝试开始，从低成本的业务开始，现在可以逐步扩大国际业务的规模了。《经济观察报》：中兴国际化面临的最大挑战是什么？侯为贵：我们所面临的最大挑战是人力资源的亏缺，目前中兴有2000多人在开发国际市场。国际化人才的匮乏及与本地员工

6、的融合是我们还没解决的问题。《经济观察报》：中兴为进一步国际化做了哪些的准备？侯为贵：我们在加强招聘、培训工作，我们要增加对国际市场的覆盖，要对每个市场做更深入细致的分析。现在中兴增加了一个海外营销事业部，在国际市场开发方面要建立更好的资源平台，配备更多的资源。中兴通讯的产品覆盖世界60多个国家，所以我们的售前、营销、售后服务要加强。“国有民营”不可复制《经济观察报》：回顾中兴的发展历程，似乎每一次通讯业的机会中兴都能很好地抓住，因此有人称中兴为“机会主义者”，对此你如何看待？侯为贵：中兴的做法是紧跟国际市场，紧跟各个国家的需求，学会积累与等待机会。大家都关注下一代网络ＮＧＮ、3Ｇ，我们也都投

7、入了相当的精力。我们的原则是既要积累，但也不能完全依赖它，这样就不会为3Ｇ苦恼。如果机会来了，所积累的自然会派上用场。《经济观察报》：很多人认为中兴的成功得益于“国有民营”这一种独特机制，这种机制是否可以复制到中国其他的企业？侯为贵：每个企业都有不同的历史基因，中兴起步时，国家当时投入很少，这和一般的国企都是由国家投资不一样。我们是依靠滚动发展到今天的。所以大部分国企实行“国有民营”的机制是很难的