重大风险分析与管理策略－决策风险

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1、决策风险分析与管理策略一、决策风险分析风险名称决策风险风险级别高■中□低□风险分类战略风险风险属性机会风险■纯粹风险□责任部门公司决策层相关流程总经理办公会、总经理会、党组会等管理流程、授权管理流程等（一）风险分析决策风险指企业在决策的调研与分析、决策制订、决策实施、决策跟踪与调整等环节，由于决策人员包括外部支持机构和外部专家选用、决策机制设计、决策信息获取等原因造成决策失误或未能实现公司经营管理目标的可能性。由于企业的管理层级划分造成的必然的决策分层，决策风险的内容涵盖因授权经营不当而造成的决策失误的可能性。风险发生的可能性。决策风险是企业的核心经营风险之一，客观上来说，任何一项

2、决策均面临着一定的不确定性。尤其随着公司的快速扩张，中铝公司内外部经营环境的复杂、多变，对于管理层而言，决策难度增加而要求的决策速度却越来越快，决策风险发生的可能性会越来越大。风险发生后可能给企业带来的影响。中铝公司决策体系设置的基调为总部定位于战略决策中心、投资决策中心、人事决策中心、考核评价中心和共享服务中心；板块公司为运营管理中心和利润中心；各板块公司所属企业为利润中心或模拟利润中心。总部决策事项如战略、投资、人事等属于公司经营管理的核心内容，总部决策影响的范围涉及到公司各个业务领域和管理层级。决策风险一旦发生后，可能给公司带来不可估量的影响。（二）风险管控分析公司通过《中国

3、铝业公司总部工作制度（试行）》这一文件明确了总部决策的决策机构、决策内容和权限范围等，在总部和下属单位之间，就主要的业务事项如投资项目、资本运营项目、矿权运作项目、海外开发和海外资本运作项目、预算管理、资金管理、捐赠事项、考核评价、重要干部任免、其他重要事项等方面建立起了清晰的决策权限边界。在中铝公司总部，党组会议、总经理会议、总经理办公会等构成了公司经营决策的核心机构。项目组通过对公司决策机构设置及其运转机制的梳理，基于了解到的信息，对总部存在的主要决策风险，按照决策涉及的主要环节分析如下（如下分析以投资决策为例）。第一，决策发起环节存在发起人、支持机构提供的决策信息有倾向性或不

4、足，后续审核控制力度不足，可能会影响决策质量。以投资项目为例，项目发起人基于自身企业利益的考虑，倾向于项目审批通过。而项目的可研报告都是由集团内部的下属设计院来主导编制，编制的结果都是“可批”，因为只有项目批准后才能给设计院带来进一步的收入，这一定程度上导致设计院在编制报告时有倾向性。从对投资项目的后续审核审批控制来看，也存在控制不足的风险。公司虽然明确了项目执行机构对对其所提供的资料的全面性、真实性和可靠性负责，但项目审核的关键在战略发展部。战略发展部目前有4个处，其中一处负责与铝相关项目的审核、二处负责非铝相关项目的审核，每年的审核项目金额少则逾百亿，多则三百多亿，虽然项目审核

5、可以依赖下级单位的力量支持，但是，下属单位的视角有限、提供的信息也相应有限，项目审核的质量存在控制不足的风险。第二，决策支持人员选取程序不明确，专家库的管理需要结合业务需要进行持续优化。投资项目论证阶段，公司聘请有关专家对项目预可行性研究报告、可行性研究报告或项目建设方案进行独立审查和评议，形成专家意见；公司组织有关部门对预可行性预可行性研究报告、可行性研究报告或项目建设方案进行审查提出审查意见。公司对专家的资质、专家的权利和义务、专家的选取等做了明确规定。公司目前专家库的管理中存在内部专家比重大、可能相互进行利益输送的问题。同时，目前规定的专家库管理程序对于决策质量可能无法形成有

6、效保证，该管理程序并未明确在决策支持人员的经验和能力不能满足需要的情况下，如何从内外部决策支持机构获取其他支持。而决策支持人员选择不当将给公司决策造成致命的危害决策或决策支持人员选择不当案例：在佳木斯海绵钛项目中，俄罗斯投资65％、中铝投资35％，原料使用俄罗斯远东的钛铁矿、工艺计划采用乌克兰的。中铝组织国内专家对项目进行论证，得出的结论是，目前乌克兰的工艺已经落后、日本或美国的工艺是目前领先的。但是俄罗斯方的反馈是，这些技术不适用于其矿石。。第三，决策形成阶段，公司存在决策人员不明确、议事规则不清晰、项目投资等重大决策中监督与制衡未充分体现、决策原则待细化、风险识别和预案不充分等

7、问题。公司核心决策机构未能根据不同类别的议题明确参会人员。目前公司党组会规定参会人员由党组成员参加，根据会议内容由主持人确定列席人员。总经理会议规定了应有半数以上的公司领导出席方可举行；参加人员中，说明由公司领导、总经理助理出席，办公厅负责人列席；根据需要，由总经理或主持人确定其他列席人员。总经理办公会规定根据需要，由会议主持人确定参会人员。就项目组目前了解的信息，党组会、总经理会议、总经理办公会作为公司核心的决策机构，该类会议只规定了必须参加的人数限制，未能根据议题