欧特克：实现共赢的团队锻造

《欧特克：实现共赢的团队锻造》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、欧特克：实现共赢的团队锻造　　“如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，我会把这些时间全用在寻找这个团队上。”很多“共赢”的举措，都是说起来容易做起来难……“如果只是要普普通通做生意，就不用费那么大劲儿。但是要有突破性发展，就要有一些与众不同的尝试，有些可以奏效,有些不一定奏效，要付出代价。”而这就需要公司内部的一套体系来支撑，更需要领导者的能力与素质。这对于一个国际化企业在异国的成功，是不可或缺的。　　选人胜于做事一年的风险投资生涯，让高群耀在团队建设方面获益匪浅。“做领导就是要搞好平衡。一个秤砣的两边，这边是授权，那边是风险管理。授权大了风险就大，为求

2、风险小就不给授权，就没有自主权，就没有办法出现一个当地化的突破性做事方式。如何把这个秤砣拨来拨去，取决于你选择一个什么样的团队。再好的主意，没有合适的人也无法实现。如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，我会把这些时间全用在寻找这个团队上。当然也可以把这点时间用来自己了解这个国度等等，但我觉得都不太现实。你只要把时间花在团队身上，让团队来做这件事就可以了。”高群耀认为：任何一个外企进入中国，和任何一个中国企业走向世界，都要经过三个阶段：进入期；成长期；全球化的融合阶段。每一个阶段当中，经理人的素质是非常不一样的。　　进入期是了解、摸索、逐渐地开始尝试。往往

3、经理人这个时候做了很多旅行社的采点工作。　　成长期就有所不同，业务开始起来了，损益表开始出现，要利润了，就要和总公司开始博弈了，与其它部门开始协调了。这时对经理人的需求，除了职业道德等基本的东西外，还要有几个基本条件：首先，对自己公司所处的产业和这个国度有相当深入的了解。“‘深入’这两个字很重要，有关中国行业或地方政府部门的决策过程是怎样的，这不是在大街上抓到一个讲中文的人就可以讲得很清楚的。我们在中国呆得越久，越不敢声称自己对中国了解，而常常很多人跟某某司长吃过一次饭、握过一次手，就声称自己了解了，这是相当危险的。”其次，在丰富的知识基础上，有关键的思路

4、，有创新的精神。当然，创新是要有责任的，责任感与创新是相关联的，否则就是赌博了。再有就是执行力。结果证明一切。我们要的是有最佳结果的企业,而不是最佳付出的企业。要以结果来证明实力，以结果来挣得自主权，以结果挣得自己进一步发展创新尝试的空间。　　欧特克公司CEO卡萝·巴茨选择高群耀的思路，就是如此。这个将这家曾经开始走下坡路的公司带成“华尔街第一股”的商界女强人，对于高群耀的信任和支持是非同一般的。这从一个细节上可以看出来：像卡萝这样的全球CEO出访某个国家，行程一般必须提前数周安排并由卡萝确认。可是在高群耀这里，行程是在卡萝的飞机降落以后才交到她手上的。据

5、说当初高群耀跳槽微软的时候，卡萝曾经在一次IT界的重要会议上找到微软CEO史蒂夫·鲍尔默，质问他为什么要把杰克·高（高群耀的英文名）从她这里抢走。在高群耀任职微软以及后来出走微软期间，卡萝一直与高群耀保持联络，终于说服他回归。而且在他入职当天就成立了“中国事务特别委员会”，不仅让高群耀能够直通公司顶层，而且授权中国团队来制定中国战略。然而，“总部充其量是给你搭场子，改制，设成特区，使你有比较灵活的空间；从中国这个层面，是要用不断的战绩来回报并赢得更多的自主权，从而获得更多的发展空间，有更多的突破想法。”倘若没有回归8个季度以来远高于公司全球增长率的强劲而又

6、持续的增长，倘若没有近五个季度次次打破历史纪录的业绩，恐怕再多的个人好感也无法让卡萝给予中国区这么多支持。　　学习力代表着未来高群耀刚刚回国的时候，也存在着了解和适应环境的问题，用他自己的话说，就是“心里怕怕的”。想找书找不着，无所参考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周围的公司，不停地学习人家做对了什么。“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做对了什么。”这是高群耀的一句口头禅。另外一个途径，是“思考日”。“我们的代理商、经销商都是很聪明的人，都是行业里的精英，所以我们定期组织自己的员工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊区，把所有的事都放下，话题

7、或论点特别简单，就讨论明天。大家完全把所有的约束都放下，畅所欲言。比如说我们这个生意明年翻三番，怎么做到这一点？你可以说我们拿梯子把月亮够下来就行了。没关系，能不能做到是另外一回事。”这种“思考日”是吸取精华的一个重要方式。“我在欧特克的前五年，还组织了一个ClinicClub（门诊俱乐部）。你一般跟老板交流的都是大事，你财务总监自己遇到了什么事一般不会在那个会上谈，因为那是你的事，不是公司这个层面所讨论的事。有意思的是，我们在实施过程中面临很多这样的问题，只有面临同样问题的人才有同样的感受，而每个人有不同的经历、经验、强项、弱项。我的做法就是把当时日本、

8、韩国地区的总监做同样工作的人聚集在一起，每两个月聚一次，周末轮流坐