商业银行客户关系管理

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1、商业银行客户关系管理摘要目前国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他们的经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争具有特别重要的意义一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况(一)综合经营实力强截至2001年底深圳分行各项存款390亿元较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元外汇结算收益4567万元人民币全行实现利润8亿元江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款1

2、29亿元；实现利润3亿元苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一22(二)业务结构调整快三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整加速自身业务结构调整和转型如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元占全部信贷资产的1／3以上苏州市农行围绕发展国际业务在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户其业务收入的60％以上来自于国际业务(三)客户营销体制新按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度一级分行前台部门既做“自营”业务也履行系统管理职

3、能从而真正实现了全行上下联动营销如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责又自营管理了40余家客户的36亿元贷款22(四)实行个性化、差异化的分层营销策略三地农行不仅对公司类客户进行了细分还强化了对个人VIP个人客户的重点营销如深圳分行设立4家金牛理财中心在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案在农行营业大厅不同的窗口办理业务并享受不同的服务待遇二、客户关系管理的措施与经验(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系1．明确界定前后台业务部门的职能形成前后台部门良性互动的支持关系提高营销层次

4、和经营水平如深圳分行重新调整了分行内设机构推进机关职能转变使分行从后台走向前台不仅承担系统管理职能而且承担直接经营的任务前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务形成分、支行共同面向市场支行间联合发展的整体竞争格局222．在细分市场和客户的基础上对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户在此基础上实行不同的贷款审批和计划管理政策如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整用清降

5、计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加3．一级分行直接经营和管理重点客户实行扁平化管理如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩224．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法如苏州分行对客户授信这一环节非常严格确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风

6、险控制上同时也解决了客户的融资效率问题5．实行不同特色的客户经理制建立对公司类批发业务的支持体系22(1)对客户经理等级管理如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级客户经理等级采取考试和考评相结合的办法依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定每年评定一次客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大深圳分行推行的《外勤人员考核办法》将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级对客户经理

7、实行动态管理每年年终评审调整一次22(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类每一项指标又细分为多项内容如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等客户经理按不同聘任等级实行岗位工资制按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者按各有关规定进行奖励并根据