营销-绩效管理案例v

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1、清华大学中层经理执业管理技能培训清华大学中层经理执业管理技能培训培训内容解析：绩效管理【常见的问题】问题一：许多管理者对绩效管理认识不足，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，绩效管理是人力资源部门的事情，对绩效管理不理解、不支持。问题二：绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，绩效考评找到了问题却解决不了问题，许多部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏应有的管理技巧。 问题三：绩效管理流于形式，管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力

2、。【绩效管理】绩效管理技能是执行力的重要技能之一。在本课程中，绩效管理包含五个重要的管理技能点：职位分析、绩效标准设立、绩效观察、绩效评定、绩效面谈绩效管理技能点：绩效面谈教程：面谈前，下属要准备什么？要求下属填写《自我评估表》或写《个人总结》，目的是——Ø让下属回顾绩效标准Ø让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）Ø分析得失的内在原因（而不是外在原因）Ø提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法Ø理清事实教程：面谈前，中层经理应准备些什么？1.回顾绩效标准和期望回顾事先给下属确定的绩效标准。如果是以下属的《职位说明书》作为标准，应事先阅读下

3、属的《职位说明书》，回顾绩效标准；如果是以事先设定的工作目标作为绩效标准，应阅读制订目标的文件，以及相应的工作计划书。8www.manage.org.cn/zhuoyue.asp清华大学中层经理执业管理技能培训1.收集相关资料收集的资料有：Ø工作表现记录Ø职位说明书Ø年初的工作目标及计划Ø其他人的评价“其他人的评价”中，可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。例：“你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好用完了，偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。对于此类

4、的评价，可以采纳的是随后小李帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价。2.评分在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判（评分），见“评估”一章。3.准备面谈提纲绩效面谈提纲（要点）l如何开场l怎样谈下属的优缺点l怎样告诉下属绩效评估成绩l下属工作表现的事实和结果有哪些l如何表达期望l下属有不同看法时怎么办l怎样提出绩效改进计划l怎样让下属表达他的真实想法案例一：绩效面谈实战分析教练在网络教室组织绩效面谈实战分析，学员通过网络进行案例分析，讨论非常热烈，通过讨论，学员们对绩效面谈的技巧有了更深刻的认识。情景1：工程部王科长与工程

5、部内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手：“坐，坐下来”，然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了：“小张，对绩效评估结果有没有意见，没意见就在绩效评估表上签字吧”。绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。    情景2：销售科长李科长找销售中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：“8www.manage.org.cn/zhuoyue.asp清华大学中层

6、经理执业管理技能培训老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。    情景3：继保班王班长与技术员小刘开展绩效面谈，王班长准备利用这个机会好好整整小刘这个“刺头”员工。王班长说：“平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的比例。”结果可想而知，小刘指着王班长的鼻子大骂，王班长气得直拍桌子。    情景4：吴局长与办公室田主任进行绩效面谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田主任

7、又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不欢而散。请分析以上绩效面谈的案例中，有哪些不正确的和有待改进的地方？知秋情景1不容反馈，没有交流，更无绩效促进；情景2缺乏严肃性，象是老朋友叙旧，大大降低了面谈的价值。情景3把面谈看作是教训对方的机会，完全失去了面谈的意义。情景4由于缺乏认同的绩效标准和充分的沟通，导致犯了“避免争辩”的大忌，面谈效果也就可想而知。    绩效面谈正是我要努力学习的管理方法，有待于在实践中探索、尝试。望诸位赐教！百战百胜情景1：上司只注重了告之下属评估结果，没有进行沟通交流

8、，更不用说帮助下属绩效改