生产计划排程管理办法

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1、计划排程管理办法一、目的确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据二、适用范围新接订单、代工等之计划排程三、职责厂长：负责产销协调及计划的排订采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪仓库：依日程计划备料、发料生产车间：依日程计划进行领料、生产设备：依计划制作工装模具四、作业办法1.主生产计划1.1负荷分析1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部

2、门的负荷内，以进行产能负荷分析1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间，如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的产能(附件一)1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完成的数量亦需涵盖进去1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关

3、分析单位的设备、现有人数、每日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能1.1.710各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少计划生产数1.2主生产计划的决定1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由「每日上

4、班工时」÷「生产工时」而取得1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与1.1.3同1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二)1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以各产品在后段的「日标准量」1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三)1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门1.3交期的确认与产销协调1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求，即表示可如

5、期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所需要的时间，以便和业务部门协商交货期1.4主生产计划修正1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进行负荷分析、负荷计划及主生产排程1.5物料需求计划1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数，以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采购作业、催料的依据2.周生产计划2.1周负荷计划2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同

6、)，每次进行一周2.1.2周产能负荷应以日为计算单位102.1.3将每日计划量分别投入各工序的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件四)2.1.4机加工、电解、抛光、清洗、包装等皆需进行负荷计划2.2周生产计划2.2.1依所拟定的「负荷计划」转换为周生产计划(附件五)2.2.2周生产计划每次应进行二周，采滚动式，但第二周只做装配的负荷计划与生产计划2.2.3周生产计划应于每周六中午前完成，除自行留存外，另于下班前分发仓库、品管、采购、设备与生产部门2.3周生产计

7、划修正3.3.1厂长每周藉由双周滚式计划的排订，修订上周所排订的次周后段生产计划2.4采购应配合事项2.4.1滚式周计划完成后，采购应以次周之周计划为依据，修订各项主副料之交货期，并做为催料的依据3.日程计划3.1各线长依据周计划，于每日下午16:30前，排订次日之日程计划，做为车间领料及生产的依据3.2日程计划应就各产品所需生产的各项产品、工序及数量详细填写3.3本日程计划除自行留底外，应分发生产、品管及仓库等部门五、附件1.主生产计划产能负荷分析(附件一)2.主生产计划负荷计划(附件二)3.主生产计划(附

8、件三)4.周负荷计划(附件四)5.周生产计划(附件五)10附件一主生产计划产能负荷分析装配每件生产工时(分)产能需求客户产品计划生产数量XXXA150057,500XXXB3000824,000XXXC100077,000XXXD12001012,000XXXE2000612,000XXXF2400512,000XXXG100044,00078,500注：本月包装共6人，每日上班480分钟，每人上班