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1、付鸿杰随手整理于2010/01/23周末无聊时-单位：XX公司提交:抄送:提交人:付鸿杰日期:审批人：主题:组织部紧急通知：从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；被抓不撞墙，一定是栋梁。一、项目背景：XX炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心(业务分部),见图1:利
2、润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。二、业务分析首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，XX炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和
3、修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。为了在ERP中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽),这样凡是涉及利润中心转移价的业务付鸿杰随手整理于2010/01/23周末无聊时全部使用物料核算,公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。利润中心转移价不包括外购原料和辅料,为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则
4、上先尽量区分到各利润中心,无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心,跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。表1：聚丙烯装置产品成本核算规范(参考)聚丙烯装置成本核算原材料自制半成品产品分配系数副产品扣除价和策略在产品的核算主要原料辅助材料名称核算方式名称性质乙烯 聚丙烯主 不计在制品裂解丙烯
5、液化气联炼油丙烯返回丙烯副 氢气机头料副 其他扫地粒料副 扫地粉料副 其他副 各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中心转移价实现后的报表需求。企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他公用成本对象中规集，期末再根据一定规则在利润中心间进行分摊。三.不涉及内部结算和内部银行制度业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制度。内部结算简述
6、内部银行和结算中心结算中心(以下抄袭自网络,抄袭若是用的妙,你也能混个博导)1、强化集团资本经营市识，调剂企业资金集团企业资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了资本经营。2、集团资金内部监控结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加
7、以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。3、减少贷款规模，降低财务费用付鸿杰随手整理于2010/01/23周末无聊时企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，对银行的贷款资金需求减少，从而降低了因对外借款而支付的利息。另一方面，因为企业集团资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算中心的一笔可观的收入。4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。集团内各个企
8、业的发展是不平衡的，由于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头集中对银行，银行不用担
