dcms：在融合中飞速成长

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1、DCMS：在融合中飞速成长

2、第12004年岁末，e-S进行了访谈，在多次与DCMS员工、客户以及合作伙伴进行近距离的交流后，记者发现，DCMS经历了独特的企业文化融合历程，在磨合和激烈的市场竞争中执着地成长。因此，本文试图对DCMS进行深入的剖析，试图揭示DCMS的发展之道，探索IT企业在中国的成功之源。一、“门当户对”的联姻成立于1982年的鼎新电脑公司在台湾久负盛名，从创始时的3个人发展到800多人，建立了完整的企业信息化八大产品线，在台湾发展了上万家用户。鼎新20多年的品牌积累，ERP产品市场占有率在台湾遥遥领先，其典型用户有华硕电脑、技嘉科技、台

3、湾茂矽、鸿友科技、丽台科技等企业，分布于电子电器业、机械、化工、食品、轻工、分销等行业；而神州数码集团也在国内有着优势品牌资源的积累：在中国广泛而成熟的渠道，以及IT分销、服务能力，由于自身成功实施应用ERP并代理国外ERP软件的原因，自身也具有相当的ERP实施基础。鼎新与神州数码可谓“门当户对”。1＋1>2的诱惑让两家中国优秀的IT企业走到了一起。2001年12月，神州数码与鼎新电脑宣布合资成立神州数码管理系统有限公司（下简称DCMS）并在上海正式注册，正式进军ERP市场。在众多同行眼里，这是一桩“门当户对”的联姻。因为鼎新拥有自有版权的ERP产

4、品，以及20多年的品牌积累，有一套比较成熟的ERP业务模式（包括从研发、销售到项目管理）；而神州数码拥有成熟的营销渠道、IT分销和服务能力，长期代理国外软件，具备了一定的ERP实施基础。神州数码在品牌、渠道、人才以及在大陆IT业的积累是鼎新欠缺和看中的。双方的优势互补，无疑为DCMS的迅速发展奠定了良好的基础。DCMS组建时，员工由三路人马汇集而成：首先是联想实施信息化的一班人马，另外一部分来自神州数码电子商务事业部，还有鼎新的一小部分——即使在最多的时候，来自鼎新的也只有30多人，主要是分布在管理层与实施顾问中。2002年，DCMS共有230多人，分布

5、在北方区、华南区、华东区三个大区。当年，DCMS实现了9000多万的签单，这对刚刚诞生不久的DCMS来说，已经是小试牛刀。从2003年开始，DCMS加紧了对外扩张，增扩了华中区和西南区，五个大区之下都有各自的办事处。当年公司人数增加到近400人，如今则超过了450人。二、融合之道对合资企业来说，资金、股权、管理、文化等方面的风险是人所共知的。神州数码和鼎新同为中国优秀的IT企业，在前两个方面都有足够的实力和明确的分配。正因如此，双方在其他优势资源如人才、渠道、品牌、文化等领域的共融互通就显得尤为重要。首先在管理软件市场上，台湾和内地的政治、经济环境有很大

6、差异：在台湾，企业对管理软件如ERP的认识更为深入透彻，大多情况下，“上信息化”是企业自发的需求；而在国内，管理软件认知程度就有所不及，市场的开拓与培育要同时开展。其次是双方在ERP行业中的地位迥异：鼎新在信息化管理软件相对成熟的台湾市场是业界的N0.1，既有成熟的有形产品，无形的品牌优势也使得其业务拓展势如破竹；而DCMS只是2001年底才成立，在国内管理软件市场上算是后进者。如何在强强联手之后，实现后发优势呢？市场的成熟度、市场竞争环境、企业文化和管理模式等方面的差异，在DCMS发展过程的初期带来了一些阵痛。但是，无论是神州数码的郭为还是鼎新的孙蔼彬

7、都对DCMS有很高的期望，并对DCMS有很高的投入和信任度。股东双方的高层对磨合期所带来的阵痛建立了共同的认识，也逐渐有了明确的对策，即通过双向位移，在实践中不断调整人事、制度、管理模式和营销模式，使DCMS迅速从国内ERP市场的新进入者成为有力的竞争者。经过两年多的磨合，DCMS在引进、消化、吸收鼎新的全套管理模式、制度体系的基础上，逐渐建立起自己的企业文化、制度体系、考核体系。在这个过程中，台湾和大陆的员工也逐渐相互取长补短，成为真正的伙伴。“务实、敬业，甚至有些可爱，”DCMS北方区资深顾问梁景茹这样评价DCMS的台湾同事。“台湾同事团队合作精神及

8、执行力非常强，他们身上有很多值得我学习的地方。”DCMS华南区副总经理刘传信坦言。上海研发中心的研发部总经理陆续可以算是DCMS元老级的人物了，他早在合资公司成立之初就从台湾来到上海。陆续对现今公司的融洽理解为IT这个行业的整体素质，进而才是DCMS的工作管理和环境。他认为，公司的架构、管理都比较规范，员工的职业化水平很高，正因如此，才会在短期之内磨合的这么好。在来到DCMS之前，李应助在台湾鼎新担任第一事业群总经理，如今，他是DCMS华南区总经理。尽管目前华南区只有4个台湾籍工作人员，但是现在和内地的同事相处得挺好，虽然生活上还有些不习惯，但他对DCM

9、S的工作还是比较满意的。内地同事甚至会经常给他的工作带来启发，使他可以用另一种新