绩效考核方法

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1、绩效考核方法误认为是人力资源部的工作；把考核看成单纯的历行公事，自是草草打分，只注重员工的失误；不愿与员工就绩效问题正面接触，直面现实；不能给予员工及时、准确和专业的反馈；缺乏时时的评价；缺乏员工的介入；缺乏对良好绩效的嘉许；绩效考核是一个过程，通过这一过程，经理人员可以使员工的工作活动和产出与企业的目标一致。通过绩效管理，有助于企业获得核心竞争力绩效考核绩效定义绩效反馈与企业战略的一致性；效度信度可接受度针对度效度岗位绩效标准实际绩效表现指标不准效度考核式真信度因考核人是否不同？随时间推移是否不同？可接受度公平性来源对于绩效管理体系的重

2、要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准一致；降低打分错误和偏见发生的概率；对人公平使用反馈及时，完整；允许员工对评估结果的质疑；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈；结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；对比法特质法行为法结果法排行法强迫分配法配对计分法员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用能有效区分员工的绩效；避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋

3、严倾向；在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值；便于设计和使用；与企业战略无关联；有一定主观性，所以其效度和信度受到影响；缺乏针对性地反馈，以指导员工取得所期望的绩效；个人特质法考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要

4、主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略、和企业；如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则考评的信度和效度都会有提高与公司战略的关联很少；不同的评估者对标准的理解极有可能不同；重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法组织行为调整法测评中心多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带

5、必要的工具2上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作是工具不完备3穿戴不很整齐，工具未带全7总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；6总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况5早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；4准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况从不12345一直2、为下属解释变革的必要性从不12345一直3、与下属讨论变革对他的影响总分：从不12345一直4、倾听下属的顾虑从不12345一直5、寻求下属的支持，使变革落实到位从不12345一直

6、6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑从不12345一直6—1011—1516—2021—2526--30目标管理受到欢迎绩效管理链培训及发展计划绩效考核目标的设定战略、职责、目标的结合目标管理的步骤最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理要注意的问题目标整体化：长、短期目标结合点，要考虑到整个组织各个团队成员应做些什么；往往是有关销售额、利润、产品与市场方面

7、的财务数据；由前线部门再到后线职能部门：后线部门的目标设定本来就是在协助前线部门达成其目标，使其获得最大成效，这也是后线部门存在的价值；纵、横关联：目标由上级先指示，接到指示的下属再根据此制定自己的目标，纵的体系因此得以贯彻，但是也要考虑到横的关联；上级主管对下级的工作目标有最终决策劝；目标管理中要注意的问题过程管理与目标达成的关系：重在对过程的管理，让结果水到渠成；公司有坚定的决心投资员工的培训及发展：通过为员工提供外训，提高其知识和技能，以帮助、激励他达成目标，为其个人的发展和企业未来的需要做好准备；目标管理要求所有的经理人员注意平时

8、对员工进行耐心、细致的工作指导，帮助他解决具体工作问题，平时多关注员工的进度和表现；鼓励员工尝试解决新工作问题，积累工作经验，勇于创新；激励的定义激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满