公司基础管理规范化建议

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1、公司基础管理规范化建议随着公司的不断发展壮大和走国际化发展道路需求，很多问题也逐渐的暴露出来，无论是产、供、销三个环节还是贯穿整个经营过程中的基础管理工作，都从某一程度上成为扩大经营过程中的短板或瓶颈，急需迅速的优化、解决，但不是短时间内或者通过一个、两个人就能够解决的，需要公司上下全体人员的决心和努力。譬如如何适应激烈竞争的国际和国内市场打造一支过硬的营销队伍；如何通过夯实基础管理来不断的降低成本、增加利润；如何在品牌营销的市场经济中建立可以依赖的品控体系保证产品的质量；如何通过财务体系的优化来对整个经营过程进行控制；如何通过各种方式的企业文化宣贯来统一思想、统一价值

2、观，逐渐的实现我们公司公司文化管人，而不是人管人或者是制度管人的管理模式。结合这几天的工作和认识，公司进行规范管理的几点建议如下：（一）根据公司目前的发展状况及行业前景，制定未来三年或五年的战略规划，包括明确的战略定位、战略0标、战略选择、职能战略（包括组织、生存、资本运营、财务管理、人力资源、企业文化、企业信息化等），并将战略规划进行逐年分解，要求公司上下明确在这个公司统一战略规划下个人的目标计划并为之奋斗。公司目前还没宥成文的三年或五年的战略规划，没宥能够让毎个人都知道公司未来三到五年的发展规划，大家现在能够做的就是将2008年的目标完成。建议公司从现在开始建立自下

3、半年开始至今后三年或者五年的战略规划，让每一个公司的人员能够为公司共同的0标而努力。（二）根据战略规划进行资源配置、组织架构设置、M位设置、人员配置，并将计划目标全部纳入个人的目标考核中。1、根据战略规划制定组织架构、进行岗位设置和人员配置。在战略规划下，梳理现有的组织架构，建立适合战略规划的组织架构，组织架构尽量扁平化;根据每个业务单元承担的职责设立岗位（坚决不以人设M），制作岗位职责、岗位说明书及岗位宽带薪酬•，根据岗位职责的要求进行人员配置，要以岗要人，竞争上岗，本着“能者上、平着让、弱者下”的原则，采取内部培养为主、外聘为副的方法，尽量让正确的人到正确的岗位上去

4、。外聘有管理经验的人员直接上岗，同时带动N部员工的竞争和成长。对上岗人员进行绩效考核和动态管理（半年或一年为周期的竞争上岗和末位淘汰），实现减员增效。2、梳理目前公司的考核体制和考核方法，建立一套考核体系体制，对所有岗位的人员业绩进行有效考核，达到激励的目的。要“事先防火”，而不“事后灭火”，要将所有的正、负激励全部实现制度化。对考核体系进行动态的管理，根据公司的发展进行修改。公司目前实施的考核方法大体有三种：一种是A、B、C考核；一种是扣分考核（1分5元）；一种是根据出现的临时事故参照制度进行临时考核。这三种考核方法的统一特点为以负激励为主，正激励很少;制度管理理念没

5、有完全体现。根据公司的这种考核体制，建议将公司的考核分为常规考核和重大事故考核两种方法，具体如下：（1）策大事故考核制定《重大事故考核办法》，以事故损失的数额及个人承担的数额作为考核依据（数据和比例界定由公司统一决定），无论发生什么样的事故，只要是由于除客户以外的主观原因（如个人失误或管理失误、团队原因等）造成了经济损失，达到什么标准，就按照什么标准进行负激励，财务部和企管部只需要核算和界定损失和责任就讨以，无须再在每次发生事故后临时制定标准，也就彻底消除了据人来定标准的弊端。（2）常规考核是由公司现行的考核方法进行演变O中国目前为止还没有一个标准的、最好的考核方法，但

6、大多数公司普遍使用的考核方法为KPI考核（关键业绩指标考核）。根据以往公司绩效考核中的经验及公司H前采用的考核方法，建议公司可以采用KPI考核+职能专项考核并行模式。KPI考核是参照“二八”原理，对毎个岗位上的主要指标（一般不要超过5项）进行考核，主要指标符合要求了，本尚位上的职责就可以基本满足要求了。它的主要点在于主要指标的提炼和考核标准的制定，根据实际工作结果与考核标准的符合度，进行正负激励（考核总分100分，考核金额为全部效益工资，效益工资越高，每1分所占的金额越大），设立电网进行自动降职或淘汰。KPI考核是年初进行制定，根据岗位职责而定，不会因为人员变动而变动，

7、只会随岗位职责变动而变动。公司目前实行的扣分制度符合此考核方法。职能专项考核，是作为KH考核的补充。主要是对公司勒令禁止的一些事情的考核，譬如岀勤、会议缺勤或迟到、卫生、穿着等；或公司临时按排任务的考核；或公司突发事故的考核。此考核方法比较灵活，可以根据公司的实际情况或工作重点进行月度调节，同时考核分数不占用KPI的分数，分数的额度为闹定的（或10元，或20元），直接从效益工资中扣除或添加。公司目前实行的A、B、C考核制度就是符合此考核方法。实行上述重大事故考核和KH考核+专项职能考核，能够涵盖目前公司使用的全部考核方法，形成一整套以贡献