丹佛斯：全球化家族企业在中国

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1、丹佛斯：全球化家族企业在中国　　［丹佛斯理念］　　·所有的员工都是值得信任的，放权给他们，使他们随时随地地解决问题。　　·希望员工都能有野心，有野心的员工一定希望把事情做到最好。　　·制度管理本身有局限，是死东西；而价值观一旦被接受，将化为员工的自觉行动。　　·各个职位用人时，从不考虑你是否是家族成员。　　·没有人愿意犯错，犯错是因为信息和技能没有得到正确的传授，责任在公司。　　在相关领域做全球领导者　　丹麦这个充满童话的王国有一个挺有意思的家族，70年前父亲偶然间创建了一个企业，父母亲先后各执掌30年后，10年由长子继承。他们从不忌讳自己是家族企业，也从不拒

2、绝引入或培养职业经理人，因为只有在继承人是最好的前提下他们才会维持家族企业发展至今。　　在这个企业身上有太多的光环，70年间从一家不到10人的小企业发展成为丹麦最大的工业集团，在四大洲拥有2万名员工，在100多个国家设有子公司和代表处，2003年营业额20亿欧元；2003年5月，其长子作为总裁兼CEO成为福布斯封面人物。2004年1月，这个企业在全球最大的100家私营企业排名中名列第74位，而这个家族在福布斯全球亿万富豪排行榜中名列136位。其品牌在欧美业内享有盛誉，其家族的发家史作为接班成功全球化发展的家族公司的典范，在丹麦及欧洲不少国家成为广为人知的传奇故

3、事。　　这就是丹佛斯，总部设在丹麦的全球性跨国公司，拥有引领世界的制冷、供热、水处理和传动控制设备制造技术。中国的第一台国产冰箱用的就是丹佛斯的压缩机。1995年丹佛斯（天津）公司在天津武清开发区成立，并迅速成为丹佛斯在亚洲地区最大的生产基地。在中国的10年间，丹佛斯先后在香港、天津、北京、上海、沈阳、鞍山和广州设立了销售分公司和办事处，2003年丹佛斯在中国的生产销售总值已达10亿元人民币。　　目前，丹佛斯已将中国视为欧洲以外的“第二家乡市场”。经过公司中外员工的共同努力，丹佛斯中国已经成为一家本土化公司。本着以人为本和为地方社会服务的一贯传统，丹佛斯通过P

4、RP培训计划，每年资助中国大学毕业生到丹麦继续深造，并致力为其几万名中国经理和员工提供广阔的发展机会。　　丹佛斯的企业管理和发展文化广为业内称道，其中最具丹佛斯特点的就是它的培训。今年是丹佛斯来到中国的第10个年头，丹佛斯提出了要在相关领域做全球领导者的口号，并为经理级管理人员度身设计了RC领导能力发展培训。9月3日，记者来到了位于河北香河的天下第一城度假村参加了丹佛斯有关这次培训的记者招待会。　　厂方出席记者招待会的有：中方厂房部经理：张先生；制冷和空调控制部全球总裁：雷夫·弗洛其格德　　第一印象：本土经理眼中的丹佛斯——培训是公司理念的传递　　被采访人：中

5、方厂房部经理张先生，主要负责厂房的建设、维护和管理等基建项目。　　到会的记者开始一度很疑惑，为什么在这样一个讨论企业培训的记者招待会上，会出现一位负责工程技术经理，后来在采访中，我们不禁发现了这一安排的独具匠心。张先生曾在国企供职，八年前他成为丹佛斯中国的第一批员工。他从公司的质量管理工作开始接触丹佛斯的企业文化，先后参与丹佛斯对技术人员、普通员工、管理人员的各种形式的培训。张先生并不精于表达，显然对这次招待会也没做什么准备。他说他只是一个典型的中国丹佛斯员工的代表，但是从他言语中我们能够体会到一个员工对他所在公司的深深热爱。　　张先生：今天是我加入丹佛斯的八

6、年零一个星期。尽管我不是做人事工作的，但是我对公司的培训还是有一定的了解。　　总的来说，公司的培训气氛非常开放，公司会聆听员工的想法，然后根据员工的想法制定培训内容。我们丹佛斯的人事部门每年都有一次和员工的面对面谈话，被我们称为发展谈话。谈话一方面是了解该年度进行培训的效果，了解员工对培训内容的需求，根据自己的发展重新制定计划。例如，我们这次的LDP(领导能力培训)就是通过员工满意度调查而确定的培训科目；另一方面倾听员工谈自己今年努力结果与预定目标的差距，要求公司帮助提升的能力，从而选择下一年要参加培训的内容。员工也可以建议公司增加其他内容的培训。个人培训一旦

7、确定以后，公司会对培训的效果进行跟踪，并向员工询问是否需要调整培训计划，重新制定个人发展计划等等。　　对于丹佛斯中国的培训，中方人事部会集中制定培训计划，中方员工可以报名参加公共课的培训，也可以提出参加个性培训。一般我们的培训是结合工作实际，分别面向公司——部门——个人三个层次。　　丹佛斯在中国没有像其他外国企业设立专门的培训机构，但是我们也会送员工去参加一些公共课程的培训，例如98年我们丹佛斯员工参加北京西门子管理培训。与其他企业的培训相比，丹佛斯的培训有自己的特点。我觉得最主要的是丹佛斯是通过培训并不是单纯的教条，把公司的理念和价值观传递给每位员工。因此公

8、司培训的内容是动态的，培训部门会根据公