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1、EVA经济增加值央企考核的新规则经济观察报殷明德/文2010年国务院国资委将在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核,意味着央企从战略管理进入价值管理的新阶段，利润不再是央企考核的惟一标准。EVA考核,简单地说,就是用一种价值指标来考核央企负责人的经营业绩,即考核央企负责人为出资人创造了多少价值。作为价值指标的EVA与作为盈利指标的利润总额(以下简称利润)是不同的,它们之间的本质差异主要体现在四个方面。首先,利润是营业收入在扣减各种经常性与非经常性成本费用之后,再扣减以利息为代表的债务资本成本之后的剩余。价值则不然,
2、它在这一剩余(还须扣除所得税)的基础上,还要进一步扣减权益资本(或称股东资金)的成本,即在扣除一切成本费用特别是全部资本成本之后的剩余。第二,利润的源泉可以是任何收入,只要扣减成本费用与利息之后的剩余越多,利润就越多,但价值的衡量却是以经常性业务为基础的,因为既然是为股东创造的价值,其经营活动就必须是经常性的和持续性的。那些非主营或非经常性的业务收入将不被认可(即在会计调整中被剔除)。第三，利润的核算可以是实际的现金收入,也可以是非现金收入(以权责发生制为基础),而价值的计算则只承认实际的现金收入,这就堵截了企业管理者
3、通过计提非现金事项(如资产减值准备)以调节利润的通道。最后,任何作为当期费用被扣减的部分都会减少利润,而价值概念则认为与未来收益相关的当期费用应该与未来收益相匹配,并且将该项费用一次性地加回到当期利润之中(即费用资本化),然后再逐期扣减(摊销)。这对于增强企业的持续盈利能力与核心竞争力具有较强的导向作用。显然,在业绩考核体系中引入价值指标,导致对央企负责人的业绩贡献,采用了完全不同于传统利润指标的经济内含与衡量方法。某种程度上说，央企的业绩考核进入了一个新阶段。新考核优化管理模式有趣的是,与国外企业和中国企业早期的实践
4、不同,EVA不是作为惟一指标而引入的,它仅仅取代了净资产收益率指标,而与利润指标并存于业绩考核指标体系,尽管EVA被赋予的重要性权数高于利润,考核计分也优于利润。EVA与利润从经济意义上看,存在着显著区别,但二者却融于同一个考核体系之中。从利润的角度看,其与收入具有同增同减关系。追求收入规模的最大化实际上也就是追求利润的最大化,但未必就是EVA的最大化(根据上述差异化的EVA形成机制)。因此,利润与EVA的并行关系,反映了对央企实施的收入规模与价值共同增长的战略思考,这与央企所承担的产业升级﹑产业集中与全球化整合的国家
5、使命是密不可分的。也就是说，央企负责人第三任期的价值管理与第二任期的战略(全面预算)管理模式相互融合的新格局,是对央企提出的在不同管理模式间保持协同﹑以价值管理促进战略目标的实现和国家使命的完成的严峻考验。在传统利润指标考核的情况下,企业制定战略时需要考虑的因素较为单纯,主要是产业界定与布局﹑产品与服务定位﹑差异化或成本领先的优先选择等,而战略目标则只须集中于盈利(利润)和效益(净资产收益率)的最大化。这就决定了,企业在考虑并组合这些战略构成要素时,因为仅仅需要满足于盈利和效益目标的实现,即可以一味追求更多的收入和更少
6、的成本费用。例如,为了增加收入,可以不顾该收入是否来自主营或经常性业务,不顾是否需要大量的资本投入；为了减少成本费用,可以大幅减少技术创新所依赖的研究费用的投入。但是,在引入以EVA为核心业绩考核指标的价值管理之后,来自非主营或非经常性业务的收入将在会计调整中被剔除；依靠大量资本投入获得的收入,在扣减直接与间接成本费用之后的剩余,还要与包括权益(股东)资本在内的全部资本成本进行比较,当前者小于后者时,企业的价值指标会相应减少并抵消这些收入对利润的贡献；甚至,企业负责人在减少或抑制研究性支出以维持利润的水平时,却发现这种
7、成本费用的控制不仅不会增加利润(本来因增加研究支出而增加的当期费用并减少的利润,却因为EVA考核要求将这些支出全额资本化,而使当期费用为零,因此利润并不因研究费用的增加而减少),反而削弱了未来的盈利能力和基础。所有这些,都是EVA考核或价值管理所要求的。由于EVA指标在业绩考核体系中的核心地位(最高的权重和最优惠的考核计分标准),企业在考虑产业﹑产品等战略构成要素时,不得不同时或更加优先地从EVA指标或价值管理的角度去评价战略实施的效果,去整体衡量不同战略选择情况下业绩考核得分的多少以至高管薪酬是否能达到最大化。这种伴
8、随着战略选择与制定过程的价值评价,即对于从个别到整体﹑从经营到投资各个环节决策的EVA指标衡量和综合业绩考核得分的计算,并且从考核得分与高管薪酬最大化出发,倒推战略选择的优劣﹑得失,对于央企从上至下的各个管理层次都是一个全新的课题,一个从理念﹑方法到操作各个层面都从未体验过的管理模式。尤其当业务运作流程﹑从价值链的起点到终点的跨度
