丰田汽车车间管理能力提升培训教材

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车间管理能力提升培训 内容安排（21H）第一单元：满意度管理（3H）第二单元：车间生产管理（11H）第三单元：绩效管理（3H）第四单元：沟通与抱怨投诉处理(3H)第五单元：考试（1H)思维暗箱车间管理的认知行为激励理论沟通技巧考试MOT车间管理的内容：对象/目标管理与领导抱怨与投诉处理期望车间生产效率与效益的诊断绩效管理满意车间管理方法忠诚FIR鱼骨图分析ESI质量与进度测试：你是一个合格的主管吗？钣喷进度管理CSI成本与安全日常管理 第一单元满意度管理思维暗箱MOT期望满意忠诚测试:你是一个合格的主管吗?ESICSI 思维暗箱我们为什么会感动？ 专业的品牌与店面专业的技术与服务专业的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客户信赖客户满意客户忠诚小小决定小小评价小小印象小小时刻MOT 1050期望1050体验赞叹满意愤怒客户期望与体验 客户满意 客户满意无所谓其他选择也不是十分忠诚非常忠诚积极寻找其他选择愤怒不高兴满意的高兴的赞叹 4.期望值（E）满意及满意度概念2.员工满意度（ESI)3.客户满意度(CSI）1.满意（CS） ESI一.影响员工满意度的因素?工作硬环境工作软环境工资及福利员工的发展员工的社会关系影响 ESI二.改善原则与措施?员工满意度调查，对影响满意度的因素进行改善制定并实施适合企业的人力资源管理制度公平与竞争，薪酬政策要公平，员工之间适度竞争实行人性化管理，营造舒适的工作环境帮助员工职业规划，通过培训实现员工职业晋升强化管理层员工稳定性指标的考核 选答案1給予1分选答案2給予2分选答案3給予3分选答案4給予4分选答案5給予5分150－200你是严重的问题主管100－149你是问题主管，但情况不甚严重55－99你大概不是问题主管测试:你是一个合格的主管吗? CSIJ.D.Power及CSI? 使用者便利的服务15.8%服务质量14.7%服务后交车15.4%服务经历12.1%服务启动10.2%服务顾问11.5%问题经历20.4%CSI 影响CSI的车间因素服务后交车服务总共所花的时间及时并如约修好您的车对完成的维修保养项目的说明对维修保养收费情况的说明车的外表和干净程度CSI服务质量正确诊断问题的能力完成服务的质量圆满完成要求使用者便利服务合理的收费提供的服务物有所值考虑到您的时间经销商重视对您的服务经销商对其进行的服务负责到底维修点营业时间方便 提高满意度的方法与步骤有能力承诺了解顾客群制定策略服务结构合适人选培训激励正确授权流程资源额外服务更新承诺CSI 第二单元车间生产管理车间管理的认知：过去/现在；车间管理的内容：对象/目标车间生产效率与效益诊断车间管理方法FIR鱼骨图分析质量管理进度管理钣喷进度管理成本与安全管理日常管理 车间管理的认知什么是车间管理?生产(产品)与服务的区别?过去与现在的区别(观念管理竞争等)人、物、环境有什么特点？流程有什么特点？车间管理更多的是过程的控制吗？ 设备人员区域工位车辆工具物料设施车间管理的内容对象 交车安全成本质量多赢目标车间管理的内容 车间效率与效益诊断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时×工时单价占总营业额35％工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时÷有效工时×100%大于80％在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时÷实际工时×100%大于100％加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数1－2万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修车辆总台次÷(月工作日数×维修工位数)×100%4－6次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95％最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要 车间效率与效益诊断问题类型生产率低下工作效率低下工位周转率低设备利用率低班组工时失衡常见问题原因新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多等免费项目多（免费检测、检而不修等）工位设置不合理配置不合理（设备配伍）班组设置不合理与人员、技术、场地、设施设备都可能有关工时标准过低（索赔、事故工时等）在修车辆施工时间预计不正确日常维护不良，造成需要时不能使用派工不公平人员或技术力量过剩或者配置不合理折扣过高（让利促销等）工序不合理没有及时处理更新不同工种工时标准缺乏公平技术含量低（高技术含量的维修业务开发不够等业务量不饱和、不均衡（预约率不高）派工不科学返工、返修的多（质量不合格的非有效劳动）没有针对设备开拓业务 生产能力构成分类人员生产能力有效工时实际生产工时收费工时非收费工时非生产工时生产等待等非有效工时就餐时间带薪休假带薪学习设备及工具生产能力满足率是否够用，关键设备齐全？完好率是否能用，问题何在？利用率是否在用，为什么没使用？场地生产能力生产工位举升工位非举升工位停车位生产用非生产用车间效率与效益诊断生产能力构成 案例假设：客户年入店4次单车工时营业额400元（占总营业额的40％），生产工人50个，每月出勤26天，每天8小时，实际生产工时80％，工时收费100/h,收费工时95％，设备满足率95％，完好率95％，利用率90％，生产工位40个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）？工位周转率？生产率？劳动效率？ 车间管理办法PDCAPDCAFish-boneDiagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why? 找原因找要因订计划提出新问题总结经验检查执行找问题车间管理办法PDCAPDCA 阶段步骤内容计划找问题问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；找要因通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60％，疑难故障占30％；订计划1、将现在的总检率指标由50％提高到70％，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；车间管理办法案例（1/2）：返修率PDCA 案例（2/2）：返修率PDCA阶段步骤内容执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。改善总结经验对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。提出新问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。车间管理办法 车间管理办法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果﹙特性﹚与原因﹙要因﹚的极方便而有效的方法。石川馨车间管理办法Fish-boneDiagram步驟1.決定评价特性步驟2.列出大要因步驟3.各大要因，分別记入中、小要因步驟6.整理步驟4.图选出重要要因4-6项(用红笔圈选)步驟5.记入必要的事项 Fish-boneDiagramFIR鱼骨图分析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间管理办法 WHYWHYWHYWHYWHY车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why? 车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、复杂问题问题根源 质量大师：戴明质量管理什么是质量？ 实践质量概念及实践的发展质量是管出来QMQTM质量习惯形成质量控制出来QC(控制)质量查出来QC(检查)质量做出来质量管理概念广义质量适用性质量符合性质量 质量的特性及分类产品类型特性分类举例实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性如触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性如排放、噪音内在特性如结构、性能、精度、化学成分等服务产品直接感受到的特性如等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度反映服务业绩的特性如客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等质量管理 质量的特性及分类管理按对客户满意度影响重要程度定义举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性质量管理 讨论质量管理分组讨论质量的影响因素？ TQM（TotalQualityManagement）全员参与质量管理全程全面控制全员参与，各司其责质量小组、质量团队从实体到服务从环境到车辆到客户从配件到辅料从设备到工具从诊断到施工工序交接检验三级检验＋交车前的终检 PDCA&SDCA质量大师：休哈特改善维持时代的步伐改善的步伐APCD改善和维持循环ASCDAPCD质量管理 质量控制指标质量指标公式参考标准故障诊断准确率1－故障漏诊率－故障误诊率95－98％一次修复率1－返修率－故障漏诊率－故障误诊率90％（班组90－95％）工序检验率工序检验数/全部工序数90－95％班组自检率班组检验台次/班组维修台次100％班组自检合格率1－班组返功率95－97％总检验率总检验台次/入厂维修台次EM30％，其它100％检验合格率1－返工率－返修率90％返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％零件合格率（含外协作业）1－不合格零件数/维修使用零件总数95－98％维修质量投诉率投诉维修质量问题的人次/维修总台次1－2％质量管理 进度进度管理售后有关进度的矛盾内部外部影响进度的因素有哪些？ 进度管理进度、质量时间质量与时间关系进度与时间关系如何处理好进度与时间和质量的关系？ 进度管理有效的工作进度控制？高效的EM发现操作中不足的地方重视检测维修报告合理派工工序控制有效沟通建立标准化的操作和进度控制系统（SMB） 高效的EM定期保养工作占总工作量的60-70%、——在这一领域能提高工作效率就会大大增加绩效。工作都很相似且同类型的重复性较多，——因此很容易建立标准操作程序，让每一个技工都遵照，因此提高工作效率。进度管理加强定期保养运作在定期保养的作业过程中减少时间的浪费和技工的走动当技工在工位作业的时候，提供给他们必需的工具、设备和信息也能改进技工的操作程序。为什么要强调怎么做 发现操作中不足的地方重复的走动、动作过多将车辆举升的操作空闲的时间及原因(例如放油时可以操作其它动作而非看着不干活）不断的寻找工具或设备（记录工具设备放置的地方）等待（工具、零件、技术帮助、设备等）忘了服务的一些项目由于光线不足看不清楚一些很难受的工作姿势或动作车间或车间周围太多人员走动工具或设备放置地方不好缺少服务车辆的举升机进度管理通过观察几个技工对相似型号车辆进行类似种类的定期保养作业来清楚了解目前的状况，从而发现导致低效率潜在的原因，例如： 检测维修报告合理？进度管理全面？时间？ 派工2派工的依据？进度管理1派工的原则？ 工序控制进度管理工序要合理工序之间的过渡要顺畅发现工序之间的问题，进行改善维修工序的安排要考虑技工、工位、设备、工具、交车时间等因素清洁－机电－钣金－喷漆－清洁无论是流程还是车辆的位移都要顺畅 工序控制案例：客户李的车辆需要喷漆前保险杠，同时又要更换前避振器和加注冷媒，当时喷漆组、冷电2组与机修3组都未被派工，但没有举升工位。问：你如何安排工序？进度管理 有效沟通进度管理内部沟通设施设备工具的协调流程改善与前台、零件的沟通工序之间的沟通与协调 有效沟通进度管理外部沟通追加项目的沟通加强预约维修时间的承诺 建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）看板进度管理看板分类?看板管理? SMB看板进度管理 钣喷进度管理钣喷作业现状讨论分析，如何改善？DMAIC分析工具工艺及流程流水线作业介绍（时间控制表）现状创新：案例进度控制表 讨论目前钣喷作业中存在的问题及原因？如何改善？钣喷进度管理 DMAIC钣喷进度管理 对各工序作业时间进行测定，对作业要求、环境等进行测定，将测定的结果进行详细的记录。测量分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响进度的变量。分析定义班组、工序、作业种类、作业工艺标准等，确定项目所需的资源。定义优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过钣喷的进度改进目标。改进确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。控制钣喷进度管理 6、草案标准化5、执行草案4、提出草案3、分析原因2、寻找问题1、现状分析7、正式实施DMAICDMAIC钣喷进度管理 钣喷管理实践循环详解步骤实践内容详解1现状分析目前钣喷的进度问题随着客户拥有量的增加日益凸显，成为销售店营业额稳定增长的瓶颈2寻找问题具体问题有:钣喷车间场地限制，造成生产工位不足；生产人员及构成不合理；设备不足，尤其是烤房不够用；生产工艺及流程比较传统，没有创新；3分析问题原因造成问题的原因主要是：大班组（大于3人），调度派工时只能将大损、中损、小损车都派给一个班组，由于车损的程度不一样，作业量存在很大区别，而班组眉毛胡子一把抓，作业过程中没有合理的分工，更没有协调设施及设备的使用情况，造成小损与中损车一样的进度，中损与大损车也几乎同步，使得烤房的利用率不到60％，造成设备瓶颈，严重影响进度。4提出解决初步方案首先将烤房的利用率提高到95％，利用结果倒推的方法，必须从新设置班组及班组结构，即班组小型化（小于3人）；其次将损伤程度不同的车辆进行分类（大、中、小、单件）派工作业。即将原来2个班组分成4个，损伤按4类进行作业，并初步规定工序作业时间和烤房分配时间。5执行初步方案按初步方案执行，在执行过程中进行测量并详细记录。6初步方案改善并标准化对初步方案的测量和记录结果不断进行调整，直到工序所需时间基本稳定为止，然后进行标准化。7严格实施标准化方案初步方案改善标准化后成为正式的作业标准必须严格执行，此时要100％进行考核。当一段时间后（比如1年）情况变化，就得重新进行现状分析，回到第一步进行新的循环。 钣喷工艺及流程钣喷的工艺比较复杂，与油漆的化学特性、作业环境、温度、湿度、工序等相关，因此科学合理的作业流程才能以尽可能短的时间完成高质量的作业。一般流程如下：工序小、中损所需时间（分钟）拆卸10－30钣金修复30－45除油锈、清洁及防锈底漆40－60原子泥填补、干燥及打磨50－90中途底漆、干燥及打磨40－80面漆、干燥及打磨50－50清漆罩面及干燥40－80抛光25－35安装15－30合计300－500钣喷进度管理 小损流水时间控制表每道工序60分钟5个人一组每天指标6－7台工序时间8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111222222333333444444555555666666钣喷进度管理钣金修复清洁补土中涂及干燥面漆及光油干燥抛光装配 钣喷案例案例：某4S店有工位13个，2个烤房，共两个组，钣金组4人，喷漆组6人，每月工时销售约15万左右，每天的维修台次不到6台，但仍然存在进度问题，主管无从下手，你作为一个主管，如何进行创新?如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？钣喷进度管理 案例：钣喷进度提升方案班组及钣喷对象工序拆、钣填原子中涂面漆及光油干燥抛光安装产出实际使用工时H班组1－A时间安排15:－16:16:－17:17:－18:8：－9：9：-1010：-111P1：4小时人员安排B1P1P2P1P2B1P2:4小时班组1－B时间安排17:-18:8:-9:9:-10:10：－1111－1212－131人员安排B2P2P1P1P2B1班组2－C时间安排9:-10:10：－1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3:4H人员安排B2P3P4P3P4B2P4:4H班组2－D时间安排11：－1212：－1313：-14：14:-15:15:-16:16:-17:1人员安排B2P4P3P3P4B2班组3－E时间安排13：－1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5:4H人员安排B1P5P5P5P5B1班组4－F时间安排0.3人员安排如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组1：P1P2,班组2：P3P4,班组3：B1P5,班组4：B2B3B4P6小损车AB,单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）CD,中损车E，大损车F钣喷进度管理 案例：钣喷进度提升方案如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组1：P1P2班组2：P3P4班组3：B1P5班组4：B2B3B4P6小损车AB,单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）CD,中损车E，大损车F钣喷进度管理 钣喷进度跟进表钣喷进度管理 安全成本与安全管理安全生产人身安全财产安全保障人的安全、健康、舒适的工作消除损坏设备、设施、工具、车辆、零配件和一切财产的危害因素，保证维修作业正常进行。 安全安全事故的举例及原因讨论？成本与安全管理不安全条件+不安全行为=事故 现场管理责任建立安全的操作程序计划设备等环境的安全保护措施指导工人进行安全生产促进工人提高安全保护意识在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施找出事故原因，防止事故再发生对现场时刻进行检查，预防事故的发生成本与安全管理 安全的标准化成本与安全管理保持工作安全标准最新化工具规格工作程序车辆、设备等的移动和放置操作规范保护装置及物品 安全管理操作流程成本与安全管理第一阶段：考虑事故发生的原因，研究和制定对策第二阶段：实施对策第三阶段：检查结果第四阶段：改善 成本成本的影响因素？成本与安全管理车间有哪些成本？ 成本构成成本与安全管理 成本管理零件及辅料人工费用生产费用是否需要更换？标准工时制度的建立与维护，加班费管理制度设备、工具预防保养制度辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？有效工时的实际使用与收费设备、工具及辅料的选用与采购辅料成本如何向客户收取费用？多能工培养设施、设备、工具的使用效率在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待设备工具等）节约与浪费事故车、返修工时如何计算？成本与安全管理 成本控制指标成本指标公式参考标准返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％非生产时间占比1－实际生产工时/有效工时×100％小于20％生产率实际工时/有效工时×100％大于80％劳动（工作）效率收费工时/实际工时×100％大于100％工时成本占比生产工人工资总额/工时总收入不能低于：工资总额/营业总收入车间管理成本占比车间管理成本总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率车间生产费占比车间生产费总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）辅料（不直接收费）总金额/相关营业收入在保证维修质量的情况下越小越好设备工具维护费占比维护费总额/车间生产费用总额设备工具需要定期维护，维护费用应该逐月有所增加成本与安全管理 日常管理培训管理信息管理5S管理时间管理 一个72岁的人时间分配睡觉：21年工作：14年个人卫生：7年吃饭：6年旅行：6年排队：6年学习：4年开会：3年打电话：2年找东西：1年其它：3年日常管理时间管理 时间利用方面的错误做法迷惑犹豫不决精力分散消极拖延逃避打扰完美主义日常管理时间管理 时间管理工具－计划关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。▲待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。▲待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。▲待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。▲每个计划期末作出下一计划期学习工作规划；每季季末作出下季末的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作计划等。日常管理时间管理 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：时间管理工具－四象限日常管理时间管理缓急轻重急且重缓但重轻且缓急但轻 美国管理学者P·F·Drucker认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。时间管理工具－记录分析日常管理时间管理试行一月，全面记录，分析“漏洞”所在！ 时间管理序号工作内容或事件所花时间（小时）分析日常管理时间管理工具－记录分析表 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。80％时间不可控！！！有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。时间管理工具－考虑不确定性时间管理日常管理 培训管理二、确立培训目标要与人力部门及公司的目标相吻合；一次培训的目标不要太多；目标应订得具体，可操作性强。案例：做一个年度车间培训计划？（5W2H）三、培训实施设计培训计划和实施培训培训具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训老师（外请、内部培训专员、班组长、技工等）、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等）；预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素进行预算。四、评价培训五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。日常管理 培训管理工作计划模版1、上期的工作简单总结（最好用图表，有对比，有SWOT分析）或现状分析（资源增加：设备不足分析）或需求分析（培训需求分析）2、前提假设（完成任务或目标的假设条件要明确：如市场情况、厂商情况、企业资源情况等）或投入产出分析（增加资源：人员、设备等）或放弃情况下的损失分析（如不增加设备、不做培训、不实行流程改革等）3、本阶段的目标或任务（最好图表）陈述及目标和任务确定的依据及计算方法等4、完成目标或任务的具体措施（最好表格，不能用表格的情况下，用序号按重要性或时间等进行排列）及日程与进度或目标与任务细分等5、实施计划的过程控制、检查、评估、改善等6、应急预案（在假设前提变化的情况下的目标或任务的调整方案及具体措施）7、补充说明（如计划中的有关问题由谁解析等、指标的计算口径及方法等）日常管理 信息管理？1、识别系统2、文档管理3、会议管理4、技术资料管理5、设施设备工具信息管理6、技术信息反馈7、看板管理8、目视管理9、颜色管理日常管理 日常管理1识别系统人员识别设备、工具识别材料识别作业方法识别作业环境、区域识别信息管理？为什么要做好识别工作? 日常管理2文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。信息管理？ 信息管理？日常管理结果召开内容地点时间3会议管理速战速决有据可查简明扼要追踪确认宁近勿远(距现场) 日常管理信息管理？4维修技术资料的管理专人保管，分类建档借阅制度，杜绝外传根据实情，购置资料鼓励阅读，技术比赛 日常管理所有设备、设施及工具要分类建档，建档的内容要尽量详细定期的保养及故障现象要进行记录，以便以后查询分配到人到岗进行日常的管理，设置日常维护管理卡购置及报废要有详细记录由于设施、设备及工具本身或者使用不当造成质量下降的原因要进行记录和分析，为设施、设备及工具的更新提供依据5设备、设施及工具的有关信息资料的管理分类建档现象记录设管理卡购弃记录原因分析信息管理？ 日常管理6技术信息的反馈应有一个技术收集、分析、利用、反馈系统厂商的技术通报学习与研究维修中发现的普遍问题维修新技术的采用及结果跟踪维修新材料的使用及结果跟踪与客户满意度相关的技术信息的统计与分析技术信息的内部传播技术更新信息技术信息与业务决策信息管理？ 信息管理？日常管理统一认识，统一做法；告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的状态；为管理人员无遗漏的管理提供帮助；为新人早日熟悉情况提供帮助；加深客户对实情的了解，增强企业形象；7看板管理用数据、图表将一切可以公开的信息真实地、及时地进行一目了然地表现的透明化管理活动。优点 绩效看板班组及管理者指标1指标2指标3综合当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计班组1检验1日常管理信息管理？7看板管理 工时看板项目班组出勤工时（有效工时）工时收入（收费工时）已分配工时（实际工时）当天已分配工时当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计12345678班组1班组2班组3日常管理信息管理？7看板管理 8目视管理的方法管理标签：设施、设备、工具等管理界限的表示：工位、车位、安全区域、危险区域视觉化的技巧：透明化日常管理信息管理？ 9颜色管理日常管理信息管理？色彩——具备良好媒介的三个特性情感共同性简洁而有意义客观性所以用色彩作为讯息媒介与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。 9颜色管理运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿优于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区别状况的好坏程度。比如安全区域等级、维修车辆的作业优先级别；利用色彩的多样性与区别性，作为分类与辨别的基准日常管理信息管理？颜色优劣法颜色层别法 车间环境乱糟糟，能修好车吗？5S管理筛选：将物品分为要与不要，不要的就丢弃。分类：将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。打扫：常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境保持：通过制度、规定，维持筛选、分类、清扫状态自律：养成确实遵守组织规定事项的习惯。整理（sift)素养(self-discipline)清洁(sustain)清扫(sweep)整顿(sort)日常管理 5S管理５Ｓ活动的目的培养员工的主动性和积极行创造人和设备都非常适宜的环境培养团队及合作精神缩短作业周期，以确保交货期降低生产成本改善零件在库房内的周转律促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌改善和提高企业形象提高管理水平，改善企业的经营状况形成自主改善的机制5S的根本目的：是提高人的素质 第三单元绩效管理激励理论绩效管理管理与领导 马斯洛的需求层次理论A.H.Maslow：HierarchyofNeedstheory人的需求分5个等级：自我实现尊重社交安全生理激励理论 赫兹伯格的双因素理论保健因素：监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。激励因素：成就、承认、责任、晋升、成长保健因素激励因素不满意没有不满意没有满意满意不满意满意传统观念激励理论 麦格雷戈的X－Y理论激励理论X理论悲观看人性Y理论乐观看人性一般人天生厌恶工作；不愿承担责任；缺乏进取心。持Y理论是管理者应坚持的哲学。 大内的Z理论认为管理当局与职工利益一致，两者积极性补充。（1）长期雇佣职工；（2）上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作；（3）实行个人负责制；（4）上下级关系要融洽；（5）对职工进行全面知识培训，使其有多方面经验；（6）缓慢的评价与稳步的提拔；（7）控制机制要较为含蓄，检测要正规激励理论 管理的五项基本作业现代管理学大师中的大师——德鲁克德鲁克对管理的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”第一、要制定目标第二、从事组织工作第三、从事激励和信息交流工作第四、建立绩效衡量标准第五，培养他人（包括自己）管理和领导 领导与管理的区别1、领导的含义领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质是形成追随关系。领导被赋予的权力有：法定权、奖励权、惩罚权，领导自身的权力：专长权、统御权管理和领导2、区别： 三种绩效管理观绩效观类型强调结果强调行为过程强调潜能观点“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”“绩效”=“行为”“绩效”=“做了什么”+“能做什么”特点利弊绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。基本假设：行为最终必然导致结果将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理 优秀绩效如何产生全面绩效＝素质＋行为＋结果潜能（素质）潜能发挥（行为）潜能发挥效果（结果）全面绩效金字塔绩效管理 绩效管理的步骤及关键步骤关键目标与计划确定依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?设计绩效指标及构建绩效体系）辅导与沟通管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（?绩效管理的PDCA循环）绩效评估（或称绩效考核）根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（?绩效打分、定级）经营检讨一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?沟通与分析检讨）激励和其他人力资源管理手段的应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（考核结果的应用：薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理 KPI指标设置的原则绩效管理系统性SMART－A流程性前瞻性设计原则 产品寿命周期绩效管理 车间各岗位的KPI讨论：车间主管调度员检验员班组长设置哪些指标（根据初创期、成长期、稳定期三个阶段）？绩效管理 车间主管KPI权重％参考值5S执行率10－15规定基数为100％，发现一项不合格就减1％生产率20－30大于80％劳动效率10－15大于100％技工稳定率10－15大于80％客户满意度20－3095％车间事故率10－20小于0.5％绩效管理车间主管 质检KPI权重％参考值维修检测报告准确率10－20除EM以外的检测报告都应审核一次修复率20－3090％总检率30－40EM抽检30％，其它100％检验合格率10－2090％（含返修、修后投诉）疑难问题解决率10－2095%(在店内解决，不求外援）绩效管理质检 调度KPI权重％参考值延期交车率30－403－5％工位周转率10－20根据情况确定（不低于理论值）看板准确率10－2099％（及时、准确）班组工时均衡率20－3085－90％关键设备利用率10－20不同设备分开定（钣喷的烤房）绩效管理调度 班组长KPI权重％参考值5S执行率10－15规定基数为100％，发现一项不合格就减1％延期交车率30－402－4％项目追加率10－205－10％返修率10—202－3％班组检验合格率20－3090－95％（含工序检验）一次修复率10－2090－95％绩效管理班组 薪酬案例1/2绩效管理 序号原奖惩方案方案改进1当月受到顾客投诉累计三次（含三次）以上扣罚当月绩效提成工资50%投诉一次，扣提成5%，两次扣10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%2人为原因造成重大投诉、产生重大影响，当月效绩提成工资全部扣除添加：造成的损失由当事人赔偿一定的比例3非疑难杂症及车辆质量问题，当月同一车辆同一故障返修三次（含三次）以上，扣除当月提成工资50%返修一次，扣提成5%，两次10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%；返修损失由班组承担一定的比例4不服从调度派工和上级主管的工作安排，挑肥拣瘦，影响恶劣，经查属实的，扣除当月提成工资50%发现一次扣当月提成5%，两次10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%5没有奖励措施,没有KPI增加奖励措施，增加KPI备注：工资总额占毛利的23％薪酬案例2/2绩效管理 综合练习前提：某广丰4S店客户拥有量8000个，机电工位17个，钣喷工位25个，烤房3个。车间机电人员40人，钣喷人员40人；客单价1000元，客户年均维修4.5台次，工时单价100元，工时占比40％。问：1、该店月营业额300万合理吗？为什么？2、车间人均月收入3000元合理吗？为什么？3、目前车间的劳动效率合理吗？为什么？4、如果月维修台次4500，现有的人员及工位能满足吗？5、假设机电月工时60万，如何配置班组及班组人员，月收入如何？绩效管理 综合练习内容人员配置分配权重收入情况5组2个技师（1个组长，1个副组长）、3个中工、3个初级工技师：中工：初工＝46％：36％：18％总提成60/5×20％＝2.4万，收入计算：技师2.4×46％/2＝5500元，中工＝2.4×36％/3＝2880元，初工＝2.4×18％/3=1440元8组1个技师（组长）、2个中工、2个初级工技师：中工：初工＝40％：40％：20％总提成60/8×20％＝1.5万，收入计算：技师1.5×40％＝6000元，中工＝1.5×40％/2＝3000元，初工＝1.5×20％/2=1500元10组1个技师（组长）、1个中工、2个初级工技师：中工：初工＝50％：30％：20％总提成60/10×20％＝1.2万，收入计算：技师1.2×50％＝6000元，中工＝1.2×30％＝3600元，初工＝1.2×20％/2=1200元总结5组：5500（组长6000，副组长5000）、2880、1440；8组：6000、3000、1500；10组：6000、3600、1200绩效管理 沟通概论与技巧抱怨与投诉概论抱怨与投诉处理技巧车间投诉原因分析及处理实践危机处理第四单元沟通与抱怨投诉处理 沟通概论与技巧沟通的重要性沟通的障碍沟通的定义沟通的内容及技巧PAC沟通原则 看图解意？缺乏沟通沟通概论与技巧 沟通概论与技巧美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。只有与人良好的沟通，才能为他人所接受、理解；才能得到你所需要的信息。只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟” 实际上，沟通只是一种行为，即两个或以上的人利用不同的方式（语言、文字、动作或表情等）来进行信息交换和意见分享。即沟通是人与人之间籍着符号、语言、文字、姿势、动作等，作思想、情报与观念的交流，令彼此了解，分享心意。沟通的定义取得一致的行动和反应沟通概论与技巧 你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的60%别人理解的40%别人记住的20%别人执行的0%沟通中的障碍？辞不达意角度差异背景差距沟通技巧情绪影响还会有客观条件的影响呢!主观过滤沟通概论与技巧 沟通过程表达倾听反馈沟通概论与技巧 WHYWHATWHOWHEREWHENHOW沟通的目的沟通的内容评估沟通对象的特色让沟通对象感觉受重视，安静独立的空间。选择适当的时机简单交流或书面的资料等等沟通前的准备沟通概论与技巧——5WIH 表达的技巧——正确的提问沟通概论与技巧提问方式开放式提问特定的问题封闭式提问可选择式提问 表达的结构语言文字7%语调语气38%非语言/肢体语言55%沟通概论与技巧表达技巧——非言语沟通 表达技巧——非言语沟通体态：稳重、大方空间位置关系：利用而不滥用手势：切勿太大，稳重冷静眼神：温柔平和，坦然自信服饰：注意场合，不要装扮过度表情：微笑语气、语调：恰当、充分你今天微笑了吗？沟通概论与技巧 倾听的技巧（1）抓住重点，留心细节。（2）让对方感到您在用心听他讲话。（3）重要内容要复述得到确认。（4）不要随意打断对方的说话。（5）有目的地将你感兴趣的话题引向深入。沟通概论与技巧改善倾听质量的建议 反馈技巧沟通概论与技巧不争辩接纳：微笑赞美、感激 P----权威、优越感、命令、指责、呵护PAC理论沟通概论与技巧A----客观、理智、成熟、稳重C----情绪化、任性、撒娇、服从艾里克的人格结构的PAC理论将人分为三种心理状态：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(孩童） 抱怨与投诉概论什么是抱怨投诉及其影响客户抱怨与行为分析抱怨投诉处理技巧车间投诉原因分析及处理实践 什么是抱怨？讨论：顾客抱怨是好事？还是坏事？Good?Bad?抱怨与投诉概论 负面影响的乘数效应口头方式的沟通传播信息时代的沟通传播总体形象特约店●客户○潜在客户特约店●客户○潜在客户游戏：对折纸30次。抱怨与投诉概论 投诉投诉！不满意度最大的伤害？抱怨与投诉概论 Why?不满的顾客不直接投诉？不知道—如何去投诉？向谁投诉？不值得—花费时间和精力没信心—认为公司不会有反应没胆量—怕受到打击报复没勇气—不愿与必须承担错误的员工打交道抱怨与投诉概论 解决引起抱怨的原因，而不仅仅是抱怨本身。处理客户抱怨投诉的实质抱怨与投诉概论 禁忌正确方法立刻与客户摆道理先听，后讲抱怨投诉处理的禁忌抱怨与投诉处理技巧急于得出结论先解释，不要直接得出结论一味的道歉道歉不是办法，解决问题是关键言行不一，缺乏诚意说到做到这是常有的事不要让顾客认为这是普遍性这个价位，出点小毛病，很正常。你要知道，一分价钱，一分货物无论什么车的用户，我们都提供同样优质的服务 禁忌正确方法绝对不可能不要用如此武断的口气信息沟通不及时及时沟通信息这个我们不清楚，你去问别人吧为了您能够得到更准确的答复，您最好和×××联系这个不是我们负责的，你问别的部门吧抱怨投诉处理的禁忌抱怨与投诉处理技巧公司的规定就是这样的为了您的车辆的良好的使用，所以公司制定了这样的规则知之为知之，不知为不知确认了准确信息再回复用户 跟踪确认感谢客户解释将采取的行动表示歉意确认抱怨内容认真倾听并表达同情123456处理抱怨投诉的步骤抱怨与投诉处理技巧 1、先心情，后事情2、及时回应3、安静场所4、不要挑战顾客5、不要试图在争执中获胜抱怨与投诉处理技巧 6、让顾客发泄不满情绪7、求同存异8、让顾客了解事情的进展9、强调你可以做些什么？已经做了什么？10、将规则和政策作为利益来陈述抱怨与投诉处理技巧 车间投诉的类型投诉客户类型归纳特殊身份的投诉车间投诉原因分析及处理实践 车间可能发生投诉的类型A、服务态度及行业经验引发的投诉B、车身附件及装潢等引起的投诉C、置疑车辆质量引起的投诉D、置疑价格引起的投诉E、承诺时间内未能兑现引发的投诉F、因维修技术引发的投诉G、流程、制度引发的投诉H、保修引起的投诉车间投诉原因分析及处理实践 A、由于车主对汽车不太了解，尤其是汽车的专业知识不强，加上购车之时销售顾问有意或无意的隐瞒，导致车主购买后发现汽车的实际状况与期望值有差距从而引发投诉；B、由于经销商等方面的工作人员的素质良莠不齐，缺乏行业经验及技巧，造成被动局面。服务态度差行业经验不足投诉类型A请同学们举例并讨论解决方法？车间投诉原因分析及处理实践车间可能发生投诉的类型 车身附件及装潢等引起的投诉投诉类型BA、一些服务站维修技术水平的参差不齐，也是引发此类投诉的一个重要原因；B、由于洗车、装潢等服务常被外包给第三方公司经营，二者之间缺乏有力约束，发生投诉后造成4S店被动局面。案例分析：装潢引发的投诉，该4S店犯了哪些关键错误？车间投诉原因分析及处理实践车间可能发生投诉的类型 A、出车祸后置疑安全系统（气囊、刹车等）B、置疑整车强度（如B柱开裂）涉嫌车辆质量C、置疑油耗（机油、汽油）D、置疑噪音及振动等投诉类型C车间投诉原因分析及处理实践请同学们举例并讨论解决方法？车间可能发生投诉的类型 A、置疑拆检费评估没有明码标价B、置疑场地占用费置疑价格或价格波动C、置疑工时费D、置疑配件价格E、置疑车辆降价投诉类型D车间投诉原因分析及处理实践请同学们举例并讨论解决方法？车间可能发生投诉的类型 A、承诺时间未兑现B、等待时间过长时间相关投诉类型EC、毫无音信车间投诉原因分析及处理实践请同学们举例并讨论解决方法？车间可能发生投诉的类型 A、故障判断有误导致多次返修；B、设备操作有误造成非正常损害。技术处理不当投诉类型F车间投诉原因分析及处理实践请同学们举例并讨论解决方法？车间可能发生投诉的类型 A、企业流程不合理：没有以客户为中心来设置流程B、企业制度不合理：制度呆板，缺乏柔性原则流程/制度相关投诉类型G车间投诉原因分析及处理实践请同学们举例并讨论解决方法？车间可能发生投诉的类型 A、保修期内，客户要求索赔？客户有理？客户无理？B、保修期已过，客户要求索赔？非客户责任？客户责任？保修引起的投诉投诉类型H车间投诉原因分析及处理实践请同学们举例并讨论解决方法？车间可能发生投诉的类型 老婆上司朋友······客户是弱势群体，往往很无助。无论如何要给个说法··················象专家和领导一样，习惯挑毛病车间投诉原因分析及处理实践投诉客户类型归纳 特征：来店抱怨宣泄是主要目的之一，本身在来店之前并没有明确的目的来索取赔偿或者歉意，比如加价购买车辆，超出保修期的维修，保养费用过高的抱怨。投诉客户类型：宣泄型车间投诉原因分析及处理实践投诉客户类型归纳应对方法：花点时间耐心听；热对应，冷处理。 特征：象专家、领导或者长者一样，习惯挑毛病或指出不足；本身并没有什么特别的或者特定的不满，喜欢表现自己的见多识广和高人一等。投诉客户类型：习惯型车间投诉原因分析及处理实践投诉客户类型归纳应对方法：用谦虚的态度、表现尊敬的神态，耐心听取；热对应，冷处理。 特征：客户本身并没有什么抱怨或者对我们的处理感到可以接受，但客户的上司、老婆或者朋友有很多意见、建议，客户夹在中间进退两难。投诉客户类型：现实型车间投诉原因分析及处理实践投诉客户类型归纳应对方法：动之以理，晓之以情，使客户作出自己的判断；直接和客户的上司、老婆对话。 特征：不管问题大小，无论如何也要个说法，甚至宁愿自己承担维修费用也在所不惜，精力旺盛、坚韧不拔。投诉客户类型：秋菊型俺就是要个说法！车间投诉原因分析及处理实践投诉客户类型归纳应对方法：很难接待,需要讲究策略。 特征：以伸张“正义”为己任的人“拿人钱财，替人消灾”，利用特殊身份恐吓之人几类特殊群体处理：律师车间投诉原因分析及处理实践特殊身份的投诉应对策略：谈具体处理经过结果，不谈法律如果要谈法律，请律师和律师谈 特征：以传播“真相”为己任的人以个人情感代替客观报道之人利用特殊身份试图达到某种目的之人几类特殊群体处理：记者车间投诉原因分析及处理实践特殊身份的投诉应对策略：正面肯定关注，店、厂家一直在积极处理等侧面解释原因尽量少说 特征：一副管理者面孔出现，要面子一片官僚主义作风，重表面一个政府机关模式，要业绩几类特殊群体处理：消协/质监局车间投诉原因分析及处理实践特殊身份的投诉应对策略：正面肯定极度重视，店、厂家一直在积极处理并表示感谢就事论事，积极配合热接待，适度处理 Forecast事先预防危机处理策略危机处理Facts收集事实Fast快速反应Frank坦诚沟通Face勇于担责Stop隔离止散Shut-up统一发言 执行重中之重！才是