基于宽带薪酬体系的人力资源管理

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1、基于宽带薪酬体系的人力资源管理王濂:实战派人力资源管理专家！东北财经大学人力资源管理专业课程：直线经理的人力资源管理薪酬管理与薪酬体系设计　　贵州省烟草公司遵义市分公司(以下简称遵烟)过去的分配要素和分配形式单调，固定部分过大、浮动部分偏小等系列问题在薪酬方面有相当明显的体现。在工作重要性、复杂性以及难度、压力相差很大的情况下，薪酬却往往相差无几，结果导致从事重要工作的员工报酬过低，而从事次要工作的员工报酬过高。想留的人留不住，不想留的人一个也不走。这种不能支持“员工收入与其所付劳动和所作贡献相匹配”的薪酬制度，日益成为公司

2、人力资源管理的瓶颈。　　此外，由于薪酬与岗位有关，遵烟过去采用当员工在低一级岗位上干得很好，就将其提升到较高一级的岗位上的激励措施，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的岗位之后，企业才会停止对此员工的晋升。结果，本来这个人若下降一个岗位级别，他可能是一位非常称职的优秀员工，但是现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的岗位上，并且要在这个岗位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些

3、人会由于被晋升而离开企业。　　因此，遵烟开始探索并实施“基于宽带薪酬体系的人力资源管理”。　　所谓宽带薪酬，是指某一岗位级别的薪酬不再是“一薪”，即一个定数，而是一个工资范围，其间含有多个薪酬档级，又称“一岗数薪”。宽带薪酬基本上克服了“岗级多、级差小、无级幅、不交叉、级别严”等问题。它在企业内，用少数但具较大工资(变动)范围的岗位级别来代替原来因只含“一薪”而导致的数量较多的岗位(工资)级别。这样的薪酬结构，还通过低岗位(级别)的高档级工资标准与高岗位(级别)的低档级工资标准的适当重叠，来打消原来岗位(工资)级别所带来的森

4、严级别观念、增添同一岗位级别员工的薪酬激励空间；最终，企盼实现“同岗可不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的理想效果。　　基于宽带薪酬体系的人力资源管理的内涵是：通过宽带薪酬体系的创建与实施，实现对人力资源的有效管理。由于现代人力资源管理是对由价值创造、价值评估和价值分配所构成的“价值链”的管理，因此，遵烟的宽带薪酬体系主要由宽带薪酬理念指导下的价值创造、价值评估和价值分配等活动有机组成。其中，价值创造活动主要包括岗位的分析与评价，人员的甄选与配置；价值评估活动是指对员工工作绩效的考核与管理，而价值分配活动

5、则是指依据员工岗位价值和工作绩效所赋予的薪酬、晋升等激励。　　其主要做法是：　　树立宽带薪酬理念　　一是进行“人力资源”理念的提升。首先必须要灌之以先进的人力资源管理理念，方可形成思想上的触动、观念上的冲突和理念上的认同。公司多次邀请了管理咨询专家，给系统广大员工讲授现代人力资源管理的新理论、新知识。二是重点导入宽带薪酬理念。遵烟与聘请的管理咨询机构，基于行业和遵烟的现状与特点，在人事、分配制度改革咨询的整个阶段，选择并导入了“宽带薪酬理念”，对广大员工宣传、灌输“公平不是平均主义、平均主义并不公平”、“岗位讲价值、工作讲绩

6、效、上岗讲竞争”等现代思想观念和管理意识。　　优化岗位职责体系　　遵烟在全系统开展了机构改革和减员分流工作。公司总部科室由原来的16个精简为13个，人员由原来的140人减少为80人；全系统16个单位，部门科室则由原来的176个，精减为125个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，遵烟还在全面收集有关工作信息的基础上，对企业工作流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定。通过工作分析，明确了每一岗位的职责、理顺了岗位间的工作关系，最终形成了规范化、标准化的《岗位说明书》。这种对岗位

7、权限、职责、胜任条件、工作量等定性和定量的明确规定与要求，不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬激励和其他人力资源管理工作提供了科学的依据。　　开展岗位价值测评　　遵烟借助“要素评分法”推出的“岗位价值测评”，将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境等4大项30小项，在赋予不同权重后，依据《岗位说明书》分别赋值打分；分值经过系统处理即得到定量的岗位价值数和岗位价值系数(又称岗位工资系数)。　　就遵烟的具体情况，实施步骤如下：　　首先，公司成立了由适当比例的高层、中层、基层和外部管理专

8、家组成的岗位评价小组。　　第二，由评价小组对上述四大评价要素分别赋予300：300：300：100的权重(总权数1000)。　　岗位评价小组打出的分值经过标准差、变异系数和评价小组的检验作为岗位价值数。　　第三，把评价来的全部岗位，按照“价值数自然断点、区间值递增和岗位调整变动最小”的原则