做供应链的老大

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1、做供应链的老大

2、第1内容显示中　　引言　　为了增加市场份额、销售收入，增强竞争优势，你应该去做供应链的老大。供应链老大应把供应链能力作为其商务模式的核心，并致力于建立供应链和服务战略。因为这些能力可使他的利润增加。现在的顾客热忠于减少供应商，与业绩更好的供应商合作。获得利润的一个要素，就是要围绕供应链重组商务模式，这个过程称为供应链再造。供应链再造是一个有效的手段，能够扩大市场份额、增进顾客忠诚度、获得持久竞争优势。但是，很多公司并没有进行供应链再造，而关注了另外的目标：运作效率的提高。　　再造供应链，重整商务模式，使供应链能力成为商务模式

3、的核心，这要求构造一个新战略，把公司的重要活动与新商务模式整合，包括客户选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构，所有这些活动必须经历彻底的变革，再造将把供应链最初的成本控制转向增加收入的新商务模式上来。　　供应链再造成功的公司，已经在他们的文件上有反映了，其市场份额增加了35%。不幸的是，还有很多供应链管理者陷在效率的“陷阱”里，就是说，他们仍然以成本控制为核心，而不是再造供应链和实行顾客战略来增加收入。供应链再造主要在两个方面变革：公司战略和整个商务模式，很多供应链管理者缺乏公司战略和商务模式的经验，但他们对成本控制很熟悉，且

4、大多高层管理者不愿考虑改组商务模式去获得市场地位和增加销售。　　本文通过三个供应链再造成功的案例，讨论供应链再造的本质，然后给出了五个供应链再造的要素，也就是成为供应链老大必须经历的五个活动。　　一、案例介绍　　我们看到过很多失败的、短命的供应链再造，因为他们没有很好的运用这五个要素，我们选择了宝洁、戴尔、巴斯特三个典型的案例，他们成功利用了这些关键要素，也能用图表说明多年的进展历程。　　1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过JIT

5、系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。　　在80年代中期，巴斯特只不过是社区医院的一个普通供应商，其通过开发一套有力的与客户的新型伙伴关系，来支持他的供应链。最重要的是一个供应商管理库存系统，该公司为了管理客户医院的库存而设计了新战略；巴斯特启动了供应链的革新（称为“无库存”系统），重新定位了他的业务。至此以后，该公司从一个进行连续价格战的公司，变成一个典

6、型的增值服务供应商。　　宝洁利用供应链再造培育了强大的、持续的竞争优势。首先，宝洁与沃尔玛一起开发了“优先连续补货”系统，宝洁根据零售商传来的实时数据，通过该系统为沃尔玛的分店进行“无定单补货”。基于这样的经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及了顾客、产品和零售行业。　　二、做老大的关键：战略和协作　　一个重要的供应链战略是通过一个设计良好的渠道和服务运作，与结构良好的供应运作财务目标相关联的。公司所有的职能活动必须与新商务模式紧密结合。供应链老大们通过在下面五个方面的使用手段及并行的改变来创建协作：1）、客户选择，2）、

7、顾客群运作，3）、渠道战略，4）、核心运作能力，5）、组织结构。将在下面逐一讨论：　　2.1客户选择　　供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。在戴尔、巴斯特TER、宝洁的案例中，细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。如果没有商务模式细部的组件，这三个公司的战略必将失败。　　戴尔细心地与有关系的顾客联系，预测其需要的产品配置。该公司还选择了特别的客户，像更换快的，技术优先的重复采购者。客户细分

8、能使公司有一个稳定的、可预见的采购模式，戴尔必须把这个采购模式嵌入他的“产品定制”（Build-product-to-order）系统。　　与此相似，巴斯特根据一整套清晰的、预定的规范决定把医院作为其无库存系统的目标。这个目标客户必须是关系良好的买家，且愿意跟进批量的合同。更重要的是，为了服务的经济性，这些客户必须是区域性群集的。另外，他们必须有认可的组织特性，像稳定的管理、工会的协作。还有一些痛苦的决定，巴斯特TER认为一些重要的客户不适应“无库存”系统。　　“无库存”系统的运作：医院为每个病房设置库存需求；巴斯特的站点雇员每天或每隔一天

9、核算每个病房的库存；该雇员把这些信息输入手持装置并传输到巴斯特的仓库，在那会产生一个需求定单；再仓库，定单被放进病房专用的箱子里；第二天这些定货被直接送到病房，巴斯特的雇员会整理