跨供应链的订单流程重组研究

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1、绪论更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。4、长期以来，在劳动分工思想的影响下，供应链节点企业通常只会追求本企业的利益，把着眼点放在企业内部，很少与供应链上其它企业进行有效的信息沟通和集成，在稳定的市场环境中企业这种“向内看”的运作模式无疑是最为合理的选择。然而随着客户经济的到来，客户成为供应链的主宰，“向内看”、不注重供应链企业之间的合作和互动的运作模式就会带来所谓“牛鞭效应”的后果，即微小的市场波动带来生产商生产上的巨大不确定，极大地损害了生产商甚至是整条供应链的绩效，为此如何加强供应链节点企业之间的合作与互动成为急待解决的问题。5、信息技术与电子商

2、务的日趋发达与完善使企业跨组织重组成为可能信息技术是企业流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR）的推进器，已经形成的或正在建设的、世界范围内的、紧密地统一的信息网和交通通信网是跨组织业务流程的技术基础，它使得多种工作汇总、迅速决策、信息快递、数据集成共享成为可能，它推动BPR，推动组织创新，彻底打破原有模式。在供应链环境下，企业间主要依靠电子数据交换（ElectronicDataInterchange，简称EDI）和Internet完成信息传输、数据共享、在线决策等。经济全球化不断发展对于企业而言，是一柄双刃剑，一方面可以使企

3、业在全球范围内开拓市场资源；上述五种力量从不同的侧面或推或拉交织影响着企业的生存环境；另一方面，也带了市场竞争的全球化，机遇稍纵即逝、风险此起彼伏、由美国次贷危机引发的全球经济危机就是最好的例证，因此,企业仅仅从企业内部流程寻求绩效突破是远远不够的，企业还要使自己的眼界拓宽，要树立长远的发展战略，即还要关注企业与企业之间、企业与客户之间的边缘对接流程即跨组织流程的绩效，才能在环境巨变时代立于不败之地。那么，在学术研究领域加强对经济危机背景下的企业跨组织流程重组的研究和实践，也就显得尤为重要。由此作为出发点，本论文将结合世界知名的企业的经营管理实践，研究经济危机背景下

4、，企业通过跨供应链的订单流程重组为突破点，优化-3-绪论多方面的的资源管理、来提升企业的核心竞争力。1.2研究意义供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势。“如果说20世纪90年代是企业业务流程重组的年代，那么21世纪的今天是供应链重组的年代。”[1]供应链管理事实上就是一种资源的整合，借助链内企业的合力来提高经营绩效，尤其是目前许多企业己经尽可能地降低了制造成本，进一步增加利润和市场占有率的措施就必然在于有效的

5、供应链管理。当然，供应链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供应链核心企业受益，链内成员企业同样可以获利。供应链管理这一管理模式可以从以下几个方面增强企业的竞争力[2]:第一，优化供应链管理能提高企业间的合作效率。现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个人企业和15000个中小企业提供的。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。以来自欧洲的零售商的10

6、000件衣服订单为例，香港利丰集团的分散生产法则从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色；同时在YKK(吉田拉链公司，日本的一家大型拉链厂商)驻中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装。因为日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，考虑到配额和劳动力条件，在泰国生产服装是最好的。可见,所谓的分散生产，利丰集团并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链进行分解，对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产，公司能生产出精密的产品并快捷地交-4-绪论付。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的

7、费用构成了产品成本的重要组成部分。不仅如此，大量零部件的外包加工使企业的管理难度加大。众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的兀长的、复杂的流通渠道。在这样的流通渠道中，消费者信息的反馈缓慢而零乱，甚至产生信息失真，使供应无法协调，企业之间的合作效率极低。供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体。并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。供应链管理消除了信息水平的波动，加强了企业的合作，提高了企业的管理效率。同时，良好的供应链企业间的合作还可以在进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠