中国汽车企业成本战略探讨

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1、中国汽车企业成本战略探讨　　摘要：进入21世纪，中国作为当今世界最大的潜在汽车市场，激烈的市场竞争是中国汽车工业　企业无法避免的，而成本作为中国企业的一种比较优势具有重要战略意义。本文探讨了中国汽车企业实施成本战略的必要性，提出了实施成本战略的基本思路和对策。　　　２．设定目标成本。　　成本战略中最关键的就是确定目标成本，即在新产品开发设计过程，为实现目标利润而必须达成的目标成本值，可用下式简单表示：目标成本＝期望销售价格－目标成本。首先，期望销售价格可与同业竞争对手的同类商品比较得到，同时考虑其他

2、企业类似产品目前拥有的市场份额、可能的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）、商品战略等；其次，目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针、经营战略出发，还要考虑企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素来确定；最后，目标成本是企业允许的最高的成本额，成本战略通过多种循环逐层逐物不断地挤压目标成本，达成要降低的成本额。　　三、成本战略的实施措施　　成本战略通过扩大生产量使巨额的固定成本得以分摊，同时制订尽可能利用设备生产能力

3、的生产计划。此外，杜绝生产过程中的各种非增殖的浪费，从而降低单位产品目标成本。总而言之，成本战略的目的是在彻底排除浪费的基础上，降低产品单位成本，以求在激烈的市场竞争中增加利润。　　1．充分利用规模经济，降低车均成本。　　（1）国外规模经济实证经验。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：一条汽车生产线的最小最佳规模是年产６万~１０万辆。而就一种车型的生产批量同成本的关系而言（见图2）：当年产量由１，０００辆增加到５万辆时，单位固定成本将下降４０％，当年产量由５万辆增加到１

4、０万辆时，单位固定成本将下降１５％，当年产量由１０万辆增加到２０万辆时，单位固定成本将下降１０％，当年产量由２０万辆增加到４０万辆时，单位固定成本将下降５％，超过４０万辆时成本下降的幅度急剧减少，在达到年产１００万辆时，再加大批量就不存在规模经济了。因此从最佳成本来看，一般认为４０～６０万辆为佳。　　　　　（2）生产能力达到规模经济，但生产能力开工不足。中国汽车企业在设计产量上均达到汽车组装线的最佳规模产量，但普遍实际产量未能达到规模经济点．截止２００2年底，中国已建成具有年产各种汽车３００万辆（其

5、中：轿车年产１２０万辆）的生产能力，但２００2年只生产各种汽车２０６万辆，占生产能力的６８.６％，轿车产量６０万辆，占生产能力的５０％，汽车企业生产能力严重未饱和（见表1），这直接导致车均固定成本无法大幅度下降。而汽车工业是规模经济显著的行业，对生产成本影响最大的还是生产批量，如果规模产量增长或实际产量达到工作设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。　　2．杜绝浪费，提高劳动增值率。　　降低成本的主要手段之一是减少浪费，浪费可分为以下７种：（１）生产过量的浪费。最典型的是工作超进度，造成在产品的积

6、压，会产生挪动或堆放在产品的工作；（２）窝工造成的浪费；（３）搬运上的浪费；（４）加工本身的浪费；（５）库存的浪费，库存越大，则资金占用闲置越多；（６）操作上的浪费；（７）制成次品的浪费。　　３．减少无效劳动，增加劳动附加值。　　任何车间的劳动都可如图3一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分组成。其中：增加附加值的有效劳动所占的比例较低，但只有它能改变形状、质量以及组装等某种形式的加工，也就是说，在制造零部件或产品时，对原材料或半产品等加工对象付出劳动，

7、创造出附加值，即劳动增殖率。而没有附加值的工作和浪费占的比重较大，并且没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本，因此对属于浪费的劳动应立即消除，对不增加附加值的劳动，要合理安排、加以改进，尽量减少其比率，提高劳动附加值。　　　　　4．导入市场竞争机制，降低材料采购成本。　　采购部门将所需采购的项目先分类，若是非直接物料，则尽可能一次采购，若是直接生产配套零件和材料国产化时，则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大量值又可取得较低的采购价格。在供应商的选择上，

8、首先，可以参照北美三大汽车集团共同制定的ＱＳ－９０００质量标准体系，先对供应商打分，选择合格的供应商。根据上海通用集团实践统计，如果选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格平均可以下降５~１０％，从而按市场竞争的办法取得成本控制范围内合理的较低配套价格；其次，可要求供应商随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品的比例提高等因素的变化，逐年调整供应价格。最后，随着我国加入ＷＴＯ后关税税率的降低，汽车企业还可利用ＷＷＰ、ＧＰＳ全球采购系统，在世界范围