企业战略成本管理应用探讨

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1、企业战略成本管理应用探讨在日趋激烈的市场竞争中，人们逐步发现，传统的以强调降低企业内部价值消耗为基础的成本管理方法，已无法适应瞬息万变的市场环境，无法为企业战略发展提供决策有用的成本信息。为了应对全球经济一体化的局面,提高企业的长期竞争实力，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文拟通过对企业战略成本管理应用的探讨，希望其能在我国企业内的推广有所帮助和提高。―、企业战略成本管理的内涵战略成本管理研究始于20世纪80年代，由英国学者提出。经过几十年的发展，战略成本管理越来越得到理论界和

2、企业界的广泛重视。但是对于其内涵，并没有形成统一的意见。我们认为，可以概括为:企业为适应外部持续变化的环境，获得和保持持久的竞争优势，为企业实现战略管理目标而提供成本信息的管理活动。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的管理技术，它是为保持企业长久竞争优势而进行的成本分析与。近年来，人们更加关注战略成本管理方法。企业战略成本是成本管理者为达到企业价值最大化的目标，在搜集和整理与企业有关的战略管理资料后，运用一定的战略成本管理方法，对企业进行全面的战略管理规划，并进行成本战略管理实施的一项管理活动，战

3、略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。产业中存在五种基本的竞争力量:潜在的进入者;供应商的议价能力；购买者的议价能力；替代品；现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。例如，在固定行业,最重要的竞争力量可能来自于移动等替代品；而在钢铁行业，最重要的竞争力量来自于铁矿石原料供应者和现有竞争者。企业在制定战略时，应当深入分析所在产业每种竞争力量的和强度，确定这些力量对

4、企业的影响途径和大小，以应对和利用产业竞争获取有利的竞争地位。二、企业战略成本管理的应用步骤(一)组建机构战略成本管理是一项系统工程，企业要把这项工作做好，必须要设立专门的工作部门。该部门应在企业高层管理的直接领导下开展工作，并做好高层决策者的参谋，随时为企业高层管理者提供及时有效的决策依据。该部门工作人员配备应本着精干高效的原则，具体人数视企业的规模、工作量的多少来设定。目前，许多发达国家都设立了战略成本管理机构，专门从事战略成本管理工作。(二)开展调查1.企业内部价值链调查。企业内部存在着许多价值

5、链，既有各部门、各业务之间的价值链，也有各部门、各业务内部的价值链。进行企业内部价值链调査首先要找出基本的价值链，如:材料采购——材料储存——生产流程——成品仓库——销售。然后，把基本的价值链分解为单独的价值作业，收集各作业的成本资料，分环节、分类汇总。以调查资料研究各作业所占成本的大小和增长趋势，作业的成本习性，以及与竞争对手进行同样作业时的差异比较，并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业，对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率，降低作业成本。优化企业内部价值链以提高顾客价值是提高企业

6、竞争优势的关键所在。2.企业外部价值链调查。（1）行业价值链调查。每一个企业，从其最初原材料供应商到最终产品到达最终消费者手中，要经过无数环节的价值链，企业本身即位于这一行业价值链的中游阶段。行业价值链调查，一方面要调査上游价值链各环节的成本资料;另一方面要调査下游价值链各环节的成本资料。行业价值链调查能让企业明确自己在行业价值链中的位置，分析利用上游、下游价值链的各种可能性，帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略，实现最佳的行业价值链。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占

7、领了市场，取得了竞争优势。因此，顾客的需要，是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。（2）竞争对手价值链调查。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链调查，就是通过对竞争对手的价值链进行了解、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并将本企业的价值链作业成本与之比较，明确竞争状态与实力，制定出战胜对手的竞争策略，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动，赢得企业的竞争优势。企业可以通过市场调査，利用一定的技术手段，建立顾客品牌偏

8、好和行为选择的数学模型，以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品，或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时，企业就应制定成本领先的战略，努力保持自己的成本优势，进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时，企业就可以采取产品差异化战略。（三）整理分析通过对企业内、外价值链各环节的调查，以及国际、国内政策和制度等信息的收集，工作人员可获得第一手资料，接下来要进行整理、计算和