老生常谈又常谈 常新绩效管理

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1、老生常谈又常谈常新的绩效管理　　企业的绩效是永恒的话题，老板关心、员工关心、税务局关心、消费者关心、投资人关心。老板关心的是企业盈利、生存、发展；员工关心的是奖金、报酬；税务局关心的是税收的增加；消费者关心的是能否购买到称心如意的产品和服务；投资人关心的是投资回报。　　怎样提高企业的绩效成为联系所有利益相关者的一根红线。围绕这这根红线，专家、管理者都在想方设法有所提高、改善和创新。但长期以来，这也成为困扰企业管理者的突出问题，总感到有不尽人意之处，以下就几个相关问题作一些探讨：　　绩效是管理出来的　　绩效既包括近期的盈利目标实

2、现，也包括远期的发展战略策略。绩效是经营管理出来的，而不是考核出来的，正是从这一简单的理解出发，我们可以了解为什么现在更加强调绩效管理，而不是绩效考核。绩效考核仅仅是绩效管理中指标设定与分解，按标准进行指标完成情况的检查与评估并与一些激励约束手段相关联的部分。如果用比较通俗的语言来描述绩效管理，可以有大、中、小，三个层面。　　大绩效是由战略定位和领导者决定的。"方向错了，满盘皆输"，无论你是如日中天的巨无霸，还是微小企业，都是如此。有人发现，有些企业管理并不规范，人员素质似乎也没有我们企业的高，但企业效益不错。在企业的经营管理

3、中，经营是第一位的，管理是第二位的。经营的好，包括战略定位、抓住了机遇、适合的策略。有些企业对未来的发展缺乏经过论证、科学决策的战略，对目前的困境也缺乏有效的策略，在这种情况下，搞一些胜任力模型、KPI等等，都是隔靴搔痒。不能说摩托罗拉管理的不好，六西格玛、顾客完全满意等都是它的原创，企业文化建设也搞的不错，但战略问题导致其至今还很艰难。　　还有用人的问题。有人曾经问某跨国公司CEO，你最高兴的事是什么？你最痛苦的事是什么？他回答："我最高兴的是用对了人，最痛苦的是用错了人。"用人也是最大的绩效。《亮剑》的播出，引起了许多人的

4、共鸣，有些老板很喜欢看这部片子，那里就有许多用人的典型事例。这些都反映了绩效与经营管理的关系。　　中绩效是由企业内部管理决定的。从现实情况看，影响中绩效最突出的问题是从战略到落实的组织架构、业务流程上。资源不能得到按照企业价链的优化配置，而是部门资源所有制；战略的设计和落实，没有明确的组织和人员来负责及要有相应的程序和资源来保障；"屁股决定脑袋，部门利益至上"，导致组织业绩下降。缺乏整体意识、全局意识、系统意识成为中层干部、甚至领导班子成员的一大问题。现在，绩效管理似乎成了人力资源部门的业务。为什么绩效管理成了人力资源部的事，

5、可能原因在于人力资源部门要负责考核、负责制定薪酬方案。其实，人力资源部门的职能定位与绩效管理还是有差别的。一般来说，绩效管理应当由企业的企划部门负责，在大企业董事会下一般会有若干委员会，其中绩效委员会或薪酬委员会、战略管理委员会等。这是绩效管理的决策层面、企划部门是绩效管理的执行层面、业务部门是绩效计划的实施部门。　　如果说人力资源部应当在绩效管理方面发挥什么作用的话，这才是人力资源部门应当考虑的事情，即组织结构、业务流程的优化和干部配置。绝大部分企业的领导都很自信，一般不会怀疑战略层面的事情，所以，就会突出地关心"执行力"的

6、问题，其实，就是"中绩效"的问题。一般情况下，这部分会直接影响经济指标的30-40%，或者说，业务部门总觉得指标难于完成，那么向哪里要效益呢，就在中绩效。这就是绩效管理与人力资源管理的关系　　小绩效表现在每个人，尤其是基层员工的行为及效果。企业战略目标、年度计划最终要落实到每个人、每个岗位。如何调动每个人的积极性、创造性是人力资源管理的本质所在。很多单位都会抱怨："人才少，人口多"；"想要的来不了，不想要的一大堆"；可中国也有："兵熊熊一个，将熊熊一窝"；"强将手下无弱兵"的说法。　　绩效管理的科学与艺术　　这里既有科学，又有

7、艺术。科学管理要求一就是一，二就是二，企业不是慈善机构；从人性化管理角度，人的管理又会一不是一，二不是二；一可能大于一，也可能小于一。在对员工的管理上需要在依法管理下，贯穿科学与人性化相结合的管理，而不是简单的量化考核发奖金。一般来说，劳动成果可以、便于量化的，如生产的产品、提供的服务等，可以设定考核标准并与奖金挂钩；对于不宜于量化的劳动，如：管理，技术，可以以岗位职责、能力水平为主，加以与部门绩效或企业绩效相关的奖金挂钩。对于从事脑力劳动、创造性劳动为主的职业，则更加需要体现能力本位工资。对于经营者则需要从市场、投资回报、近

8、期远期的合理结合确定考核及奖金。　　在制定对员工的考核方案时，一定要记住，充分发挥和调动每个人的积极性是根本。中国文化有很大的人情色彩，所谓："你敬我一尺，我敬你一仗"；所谓："士为知己者死"；这些发自内心的积极行为，决不可能靠考核和奖金获得，这些需要管理者、领导者真正做到以