再造-从流程到组织

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1、再造:从流程到组织

2、第1lununication）和行动一致（Coordination）。　　有效领导　　关键在于要让雇员相信你与他们在同一战壕里，你关心他们的利益，希望了解他们的愿望，愿意倾听他们的抱怨。获取雇员的尊重与信任，而不是强行推行变化，是变化成功的前提。　　建议：保持办公室的门始终是敞开的。　　清晰战略　　没有明确的目的地和路线，怎么能期望“振臂一呼，万众云集”？　　建议：不要含糊其辞。　　良好沟通　　让每个人都成为变化的积极推动者。这不但有助于增加雇员的知识与技能，而且可以博思广议，也许他们所提出的正面建议、负面建议、解决方案是你没有想

3、到的。　　建议：不仅只是“聆听”，而且要保证“听取”。　　行动一致　　整个组织需要步调协调，不能因为变化发起于某个部门，其他部门就报以事不关己的态度。行动一致有助于经验与教训的分享。　　建议：将各部门的主要参与者组成一个实施团队。　　流程重组　　流程重组（BusinessProcessRe-engineering，后简称BPR），仿佛就成了企业一般业务的特权，而IT部门的BPR容易被人忽略。其实不然，即使在传统观念中，IT部门也是一个成本中心，它也面临着降低成本的要求。更何况作为创造价值的手段，IT还应担负起提高服务质量与效率的使命。　　IT部门BP

4、R的要义在于和企业整体业务战略相辅相成，见上图。　　BPR所改变的不仅仅是流程，一切都随之而变，包括流程、管理、技术，以及人员。变化过程中，一系列问题也将浮出水面。　　目的　　在BPR过程中，极有可能在初始阶段，每个人都被告知BPR的目的在于以顾客为中心、提高服务质量、同时降低成本。然而很快，这个指导原则就可能被置之脑后，技术导向仍然占据主导地位，抑或是流程纯粹是为了重新设计而设计。　　IT部门的客户是企业其他业务部门，IT部门的职责在于为企业整体业务运作提供服务，因而，IT流程重组需要始终把支撑企业业务的战略作为目标，不仅是反映在口头上，也要反映在

5、流程的实际设计上。　　文化　　IT部门服务于企业战略，虽然处于企业内部，也要将其他部门视为客户。而所谓服务，远不只是服务态度的改进，更主要是服务观念的树立，因此在BPR过程中，文化变迁不可避免。　　技术人员由于掌握其他业务人员所不掌握的知识与技能，容易被看作是解决问题的专家。随着IT人员从problemsolver到serviceprovider定位的改变，他们的工作更应当从被动地解决问题，转向主动地监控、预警与防范。　　在ITIL中，很重要的一条是IT部门与业务部门签订SLA（ServiceLevelAgreement），SLA的签订一定程度上代表

6、了IT部门定位的变化。　　人员　　IT经理可以思考以上两个问题，即IT部门BPR需要什么样的目标与文化，但是实际变化却需要每一个人来承担。因此，需要让每个人都心悦诚服接受变化。　　运作　　在流程运作过程中，一个非常重要的问题是，流程的各项指标必须是可测量的。因为，在流程持续改进的努力中，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。　　目前，六个sigma的思想在IT部门的流程改进中开始得到认识与肯定。六个sigma所持的是一套DMAIC方法论，即Define（定义）、Measure（测量）、Analysis（分析）、

7、Improvement（改进）、Control（控制），直至流程达到六个sigma的要求。　　根据六个sigma的思想，首先要找出哪些是企业的关键业务流程（CTQ，CriticalToQuality），然后找出相关的IT业务流程（CTP，CriticalToProcess），定义测量对象，定义数据与信息，进行测量，以及之后的改进措施。　　六个sigma被实践证明是一套行之有效的方法论，“可测量”在其中很重要。　　组织再造　　流程重组很难绕开组织再造，以下是组织再造中可能存在的一些问题。　　贸然剧烈变革　　也许很多IT部门存在众多问题，但并不一定意味着

8、巨变，首先必须理解哪些是IT部门目前所关注的焦点。也许有些问题并非由组织结构而起，例如缺乏明确定义的IT服务流程。　　假如不得不对IT部门进行较大变革，将这些变革分步骤、分阶段进行也不失为明智之举。也许这样将需要更多的时间。但是员工会更容易接受，也更能进行IT部门无缝、连续的变化。　　东施效颦　　成功的IT组织结构未必适合所有企业。　　大多数组织变革专家都认为在组织结构方面并没有标准的最佳结构。IT部门结构不仅与企业规模、所在行业相关，也与企业业务、IT战略相关。业务和IT的战略决定了IT部门的目标，而IT部门的目标不仅需要合适的组织结构支撑，也需要

9、资源、流程、预算来支撑。　　忽略流程　　流程与组织是水乳交融的关系。流程为何如此重要？简单说，如果没有定义正