贝拉维拉涅盘 对价值链进行输血再造

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1、贝拉维拉的涅盘对价值链进行输血再造　　在远离市中心的上海嘉定区华江路沿线，多台重型挖掘机以轰鸣的声响，将长臂探入到残余的农田中。不消一年，这里将告别昔日的农村景象，变成又一个城市副中心。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　贝拉维拉女装是率先抢驻在这个区域中的企业之一。"我们在这里建造了自己的工业园，并把运营和管理中心从市中心搬到这里，期望实现二次创业。"贝拉维拉创始人之一、总经理李岸波双手一摊："或许，我们是被外资品牌驱赶到了这里。"　　　　　　　　　　　　　　　　

2、　　　这个诞生于1995年，一度叱咤上海滩乃至沿海多个城市的女装，何以在近6年裹足不前？"无论是外资奢侈类时装，还是以ZARA为代表的平价时装，正扼紧本土时装的喉咙。我们加速从一线城市溃败，更有些本土品牌已被逐至三、四线城市。我们能存活下来，已算奇迹。"在李岸波看来，本土女装如果不能在未来3年内，对价值链进行输血再造，"死亡率"将大幅提高。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　生存还是毁灭？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自救过程注定是一场痛苦的抉择。　　　　　

3、　　　　　　　　　　　　　　淡出一线市场的本土女装，认定是由于外资时装的大举入华，直接冲击和瓦解了本土品牌。但怎么解释法国ChristianLacroix、德国Escada、日本YohjiYamamoto等世界三大女装的失败？他们拥有更为骄傲的历史、设计、管理，但仍然遭遇破产。真正导致本土女装陷入窘境的主导因素究竟是什么？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　李岸波认为，居于本土服装品牌价值链上的定位、营销两大关键部位，出现了与市场的严重背离。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从贝拉维拉企业历史分析，它

4、经历两个阶段：一是从1995年创业期至2005年的市场培育阶段；二是2005年至今的再发展阶段。按李岸波的说法，"市场培育阶段的定位，是25？35岁之间有一定消费能力的女性".当时，在法国注册，并将欧陆风格引入中国市场的贝拉维拉成为女装界耀眼的明星，以"全新生活，唯你时尚"为卖点的品牌诉求，对本土女装的初级发展起了指导作用。贝拉维拉最成功处，就是促使当时的大批女装全线进入对西方时装的模仿与拷贝阶段。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　"2005年之后，我们

5、原来的目标人群已步入不惑，企业定位出现了摇摆。一方面不愿放弃10年辛苦积累的消费群，一方面又想得到25？35岁的人群。我们到底是定位40岁，还是25岁？"李岸波认为对品牌再定位的纠结，是本土女装的共同难题。"每隔10年，回头再抓25？35岁，必须对企业价值链做出重大革新。但遇到的问题如品牌更新、设计师固有风格转变、店铺装修变革、换标、消费群分析等等，都存在经营节奏由慢到快的痛苦转型过程。"　　　　　　　　　　　　　　　　　　　至于营销，从战略上分析，贝拉维拉采取的是"

6、一线城市自营，二三线城市代理商"的扩张思维，截止2010年，贝拉维拉在全国已布局350多家自营门店、200多家代理商门店，旗下品牌多达9个，细分各市场。但繁华的表面，贝拉维拉的隐痛却与日俱增。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　"大多数服装的生存与商场休戚相关。"李岸波痛苦地表示，由商场主导的过度而频繁的打折促销，让本土服装在商业泥沼中越陷越深。"我们是捆绑在一起的利益链。很多商场要求租约服装企业加入联合促销，当你保障不了商场的扣率返点，就要被扫地出门。结果所有服装

7、被迫认命，彼此竞争成了'打折率'的竞争，从5折直到2折。"　　　　　　　　　　　　　　　　　　　"出了一次轨，就别想再立牌坊！"李岸波认为打折促销摧垮了本土服装品牌的价值。"打折已是服装零售的明规则，陷得越深，消费者更认定你是廉价品牌，他们有耐心等待你再一次的促销行动。"　　　　　　　　　　　　　　　　　　　导致窘境的，不是外患，而是内忧。贝拉维拉们能否凤凰涅？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　拟上市行动　　　　　　　　　　　　　　　　　

8、　　"要重返过去的好时光，靠自己显然困难。为什么不找VC？"李岸波和他家族中另两位创始人，2007年就开始试图通过引进外部投资，拟对营销终端、软件建设、广告投放、创意设计等价值链进行改造，并期望实现IPO.但贝拉维拉需要面对两大问题：一、如何寻找到适当的战略投资者？二、价值链如何为跨过IPO门槛而变阵？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　寻找战略投资者一波三折。