erp在中国大型企业实施的风险分析与规避

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1、ERP在中国大型企业实施的风险分析与规避：ERP不同于其他的软件管理系统，在实施中涉及到的企业各个部门、每个岗位，从日常工作到管理方式，任何一个因素考虑不全面，就有实施失败的风险。该文详细阐述ERP在企业实施的两种主要风险——管理风险、技术风险，并且进行分析，给出规避的办法。　　关键词：ERP；流程化管理；管理风险；技术风险；规避　　：TP393：A：1009-3044(2011)11-2733-02　　ERPinChina'sBigEnterpriseImplementationoftheRiskAnalysisandAvoid　　LIYong-gang,SURun　　(Automation

2、InstituteofLanzhouPetrochemicalpany,Lanzhou730060,China)　　Abstract:ERPisdifferentfromothersoftanagementsystem,intheimplementationoftheenterprisesinvolvedindifferentdepartments,eachpostfromdailyanagementmode,anysinglefactortoconsiderisnotprehensive,haveimplementedtheriskoffailurethispaperstatesindeta

3、ilsinenterpriseimplementationofERPtajorrisks-theriskandriskmanagementtechniquesisanalyzedtocircumvent.　　Keyanagement;riskmanagement;technologyrisk;circumvent　　ERP在中国企业的实施有成功与失败的案例，一方面是成功者看到信息化提升效率、降低成本的喜悦；另一方面是更多征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。ERP之路充满风险，这些风险包括哪些方面？中国大型企业如何有效地管理、规避这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？ERP系统

4、本身所带给企业的应该是管理上的提高和企业竞争力的改善，这也是众多企业竞相使用ERP的原因，然而，回顾风风火火的中国ERP市场，给人更多的感受是企业热度很高，雷声很大，但最终很多实施ERP系统的企业并没有体验到成功的喜悦，这都是没有正确规避ERP在企业实施风险的结果。　　ERP在中国的企业实施主要有两种风险：管理风险；技术风险。以下分别详细阐述一下这两种风险和在ERP实施中正确的规避方法文内容。　　1风险分析及规避　　ERP在中国的企业实施主要有两种风险：管理风险；技术风险。以下分别详细阐述一下这两种风险和在ERP实施中正确的规避方法文内容。　　1.1管理风险的分析与规避　　中国本身地大物博，大

5、型企业的分公司遍布全国，东西南北的经济差异、发展的不均衡造成了经营管理理念及管理水平的较大差异，对ERP的理解也不尽相同，系统地流程与实际业务之间有差异，造成使用ERP系统功能不能解决全部业务问题。ERP系统的使用也对企业的组织管理带来了新的挑战。这些挑战处理不好，同样是企业面临的风险。第一，由于ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。许多咨询公司在为企业实施ERP时都要求对企业原有的业务流程进行重新设计，重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。这对企业传统的内部控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部控

6、制，必然对企业的整体运营产生影响。第二，ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。一般来说，人们比较容易接纳外部环境的变化，但当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。一个企业使用ERP系统一年多以后，企业员工还是希望能够将有的数据以报表的方式打印出来，因为觉得还是看报表方便。矛盾的是，ERP系统提供了具有权限管理的数据访问以保证数据的安全；另一方面员工却无法改变过去的习惯。显然，人们对系统的所带来变化的适应过程和程度是不一样的，使用ERP的结果就不确定了，这种不确定性同样会对业务运作产生风险。第三，流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系

7、，系统用户必须对自己的每一个业务行为负责，因为它直接影响到其他部门的业务能否顺利进行，并且最终关系到整个企业运作秩序。过去，企业是基于职能部门的管理，各部门的主管只要扫好自家门前雪就行了，而当上了ERP系统，情况就变了。跨职能部门的流程管理使得原先的部门主管变为了某部分流程的所有者。某个环节出现问题，将直接影响到其他流程的运作。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而上了ERP系统就非得从每个流