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1、刍议如何加强全面预算管理:构建以全面预算为主线,以预算管理为核心的财务管理体系,将企业一切经济活动逐步纳入了全面预算的控制范围,提高了企业运营质量,积攒了企业可持续发展后劲,逐步形成了一套行之有效的预算管理方法。结果表明,全面预算管理是不仅由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程,更是将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具,总结了一些可操作性较强的先进做法,为今后全面预算管理工作提供了一定的参考价值。 关键词:全面预算健全管理制度信息化建设 一、推行全面预算管理的作用 １、全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企
2、业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。 ２、全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。 ３、全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于
3、不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。 ４、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造、ＭＲＰⅡ等现代管理模式。 二、实施全面预算管理应注意的几个问题 １、全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理想的“药方”，那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时，在推行过程中
4、应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。 ２、必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。 ３、全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区X不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。 ４、全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再
5、造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。 三、逐步完善成本预算,全面细化资金预算,初步实现二者有机结合 1.逐步完善成本预算。按照股份公司“一个全面,三个集中”财务管理体制的要求,逐步推行全面预算管理模式,在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算,对成
6、本费用砍块承包。第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点,对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分,首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求,计算成本费用预算指标,将费用分解到各专业科室,再由专业科室制定专项费用预算计划,分解到基层单位,由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合,以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体,进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目,由厂专业技术部门直接掌握,单独安排预
7、算,专项使用,专项考核,较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势,提高了措施方案的针对性和有效性。 2.在资金预算管理上,突出了细化预算这一核心。资金预算与成本预算互相关联,我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类,细化了付款标准。在实际操作中,我们对经营性支出按照费用要素进行划分,并确定具体的付款时间和付款标准;对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分,明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时,在预算编
8、制过程中,以成本预算为基础,经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各
