分析人力资源的管理机制

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1、分析人力资源的管理机制本文通过对我国人力资源目前状况的分析,形成了一套有关人力资源管理机制的初步构想。本世纪初,随着世界经济形势处于低迷状态,企业间的竞争更是激烈,然而,企业间的角逐,归根到底是人才之间的竞争。“人才”这一事关企业活力和生命的资源,其重要性已逐渐被企业界所熟悉。一、人力资源管理机制构想人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括:人才评价机制、企业用人机制、人才的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。(一)人才评价机制1.“企业聘人,要的是人的什么?”即制定一个什么样的“识才”标准的新问题。对企业来讲,一个

2、富有效率的适合知识经济时代要求的人力资源管理机制,其用人的核心是人才的“行为质量”。我们知道,行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关的“知识”和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的考察评估,仅仅依据“个人档案”的一面之辞,盲目地依据“某某文凭”的纸面说辞对人才进行辨别和使用,更有甚者,有的企业衡量人,选拔人不看才能,只靠关系。这样,希望和失望的差距是显而易见的,而缺乏人才的困惑也就在所难免了。和此相反,国外专家普遍认为,一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系,而凭

3、真才实学,这样选中的人才能对自己的事情承担责任,并且每个人都知道自己的责任和别人的责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界闻名企业,均把人才做为最宝贵的资源,为了充分利用这一资源,在衡量人、选拔人方面,它们均坚持“非凡才智、敬业精神”的用人标准,这是非常值得我国企业借鉴的。2.制定一种公开、公正、公平的人才考评制度从古代的科举制度到现代的人才评价制度,评价人的权利始终把握在领导者手中,少数人评价多数人,评价方式陈旧单一,人治色彩浓厚,以致“说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行”的民谣长时间在社会上广为流传,严重挫伤

4、了人才的进取心。建立一套客观的、社会认可的人才评价标准,形成一种公开、公正、公平的人才评价制度,并且把评价结果和员工的升降、培训,待遇、奖惩等紧密地挂起钩来,对于促进人才的奋发进取大有裨益。在这一点上,海尔集团堪称中国企业的楷模。(二)企业用人机制在人力资源管理模式中,“使用人”是其中最为核心的一环,是人力资源管理机制的关键。在实际运作中,一个企业只有“识才”标准是不够的,还必须做到“人尽其才,才尽其用”。大受欢迎的“美的”电器,创办时集资仅此5000余元,28年后,拥有固定资产23亿元,产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企

5、业,能够发展成为全国最大的500家工业企业之一?我们可以从“美的”领导人在用人方面略窥一二。以人为本,全盘皆活,“美的”电器总经理何享健深悟用人之道,他说“宁愿放弃100万利润生意,不放弃一个有能力的人才”。“美的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英,其中,既有身怀特技的模具人才,也有全国闻名的空调专家,还不乏从国外学成归来的博士。当年曾和何享健共闯天下,后来均担任“美的”一定领导职务的23位元老,曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会,何直陈“现代企业不是绿林山寨,结义兄弟都有一把交椅,谁没本事就得下来”。后来

6、,这些元老,有的继续担任领导职务,有的被布置去当仓库保管员和清洁工。当然,“美的”并没有亏待这些为企业作出贡献的人,他们待遇从优,并将享受即即将建立的“美的创业基金”。何享健的现代“杯酒释兵权”令所有“美的”人才大为震动,干部能上不能下的传统习俗被彻底打破,建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式。从竞争机制来看,一年一聘,用人主要看能力和贡献大小,而且每年按5%以内的幅度在公司范围内裁员,真正体现了能者上,平者让,庸者下的用人原则;虽然说中国许多企业在用人方面已经有了质的飞跃,但仍有些企业在选用人才方面存在许多误

7、区。从目前选拔人才的情况看,选拔人才往往是“学而优则仕”,一方面只看学历,不看学力;只重知识,不重能力。另一方面,重专才,轻通才;重书面成绩,轻实践能力。在某专业有名望的更轻易被选拔到更高层次的领导岗位,但领导工作的对象不仅是物,而且包括了人和人,人和物的组合和协调。殊不知在某方面有专长的人并不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员,假如不具备从决策执行者到决策者,从“自己做”为主,到激发“他人做”为主,从自我内向调节到系统调节,从处理事物为主到处理人际关系为主,从个人成就观到集体成就观,从多向性思维到综合性思维,这些

8、多方面才能和素质的转变,是不宜选拔的。才能是多方面、多层次的,“授任必求其当”。闻名科学家爱因斯坦当初饮誉全球,深孚众望,却因为自己不具备管理国家的能力而力辞以色列首任总统之职,这是十分明智的。(三)人才的合理配置机制受市场价值规律和供求规律的支配,人力资源的流动性会越来越复

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