如何挽留对公司有价值的员工(1)

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1、如何挽留对公司有价值的员工(1)链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的，同样员工忠诚度治理的整体成效是由治理能力最弱的阶段决定的，因此，只有各个阶段的员工忠诚度治理能力协调发展，才能最有效地提升企业员工的忠诚度。　　1.招聘期———以忠诚度为导向　　招聘，作为员工忠诚度全程治理的第一站，是员工进进企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度治理的难度。　　排除跳槽倾向大的求职者　　企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能

2、获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，均匀工作时间是非，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。　　2.注重价值观倾向　　企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而往雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。　　如实沟通，保持诚信　　一些企业特别是急需人才的中小企业，

3、为了能尽快招聘到合格的人才，经常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展远景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失往员工的信任，从而导致忠诚度的降低。　　3.员工稳定期———忠诚度的培养　　很难想象一个对企业不满足的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要进步员工的满足度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立公道的薪酬制度和公平透明的提升制度，以及推行人性化的治理等。但是，满足度高并不表示忠诚度一定高，要建立高

4、忠诚度还必须培养员工的回属感———让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立回属感行之有效的几种方法：　　1.信息共享　　没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。假如企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的回属感，员工自然也就会忠于企业。　　2.员工参与　　员工参与

5、企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其回属感也就越强烈；假如员工希看参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远治理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。　　3.团队合作　　员工天天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所

6、以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的回属感。4.离职潜伏期———忠诚度的拯救　　维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。假如企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满足的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职动机的程度，员工也就会步进离职潜伏期。　　离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，拯救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度治理成效的重要标准。　　要拯救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职

7、原因按照公道程度进行回类。　　然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里（PeterCappelli）以为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希看能长期留住的员工，例如高智商的工程技术职员，非常有创造力的产品设计职员等；2.企业希看能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很轻易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。　　最后，综合考虑离职原因的公道性、员工种别以及企业的

8、实力等因素，制定挽留员工的具体措施。　　4.辞职期———忠诚度治理的完善　　从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。　　离职面谈，就是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的正确性），以