直销立法前的供应链变革

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1、直销立法前的供应链变革今年年底《直销立法》草案即将出台。商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。曾有专业人士指出：

2、未来企业之争重点就是供应链之争。而直销企业的供应链更是其企业的生命线。为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。那一年，中国雅芳由直销模式转成批发零售模式，原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改，令工作

3、变得复杂而又缓慢。雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统，一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。转变销售模式虽然是一个引子，但雅芳（中国）有限公司销售营运总经理陈志新认为：“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的。”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。lOCaLHOSt从1998年到2000年仅仅两年的时间，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商

4、自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。这一模式的弊端很快显现出来。首先，商品的周转时间过长，销售业绩浪费在了路途上。雅芳大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国举例说，新疆南部和田的店主去乌鲁木齐拿货，必须坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期。供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。中国雅芳平均每4周就发新的宣传册子，推出新产品。这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。不能及时配送会使销售活动的效率大大降低

5、。从1999年到2002年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。不仅如此，雅芳的生产能力每年上升40％～60％，销售终端也迅速发展蔓延至全国7000多个点，库存和配送不断面临着新的需求。为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。分散在中国各地的74个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。改造核心是实现“直达配送”从2000年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一

6、套体系。改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。首先是信息流、物流及资金流系统再造。新供应链设计的思路首先集中在提供产品的信息流和物流及资金流上。在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称drm系统），经销商能利用互联网和drm系统随时获取产品、知识、价格、促销等信息，并通过网络下订单、付款，足不出户完成全套订货流程。雅芳总公司在确认订单信息并发货后，经销商也能通过drm查询货物的在途情况。这样能有效保证“订单正确率”和“订单满足率”的高实现率，而且，经销商即使在千里之外，也能随时

7、在互联网上“看”到所购货物的所有信息。在物流环节，雅芳取消了原来在各分公司设立的74个大大小小的仓库，在广州、北京、重庆、上海、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐9个城市设立区域服务中心，雅芳生产线上的货物按实际的需求直接从广州运输并存放到9个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。区域服务中心的选择上，雅芳注重地理位置和交通状况，因为要保证快速直达配送，交通便利是个很重要的因素。雅芳还与中国邮政等4家国内大型第三方物流公司建立了战略伙伴关系，实施“门对门服务”。物流公司在送货前会向经销商预

8、约送货时间，并且随时更新在途信息。对第三方物流企业的选择，雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与己一致，并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。围绕着供应链改造，还有一系列人员、资金和组织的重组问题。陈志新说，新供应链模式的推广并非一帆风顺，最难的在于改变人们的心态和观念。这里说