家电企业销售渠道管理

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上海理工大学本科毕业（设计）论文家电企业销售渠道管理摘要本文以家电流通渠道领域的行业现状为线索，对家电企业在当今行业状态下如何对自身销售渠道进行有效管理展开论述，找出在管理中现存的问题和不足并予以分析和解决，最终探索出最为行之有效的管理方法和模式。本文主要分为三大章节：第一章是对行业现状的分析。10年间以国美、苏宁、永乐等大家电连锁为代表的新兴渠道迅速崛起，大有取代以经销代理制度为主的传统渠道之势。本文以近日格力与国美合作崩裂事件为切入点，提出自己的观点：新兴渠道目前只能在一级市场成为主导，二、三级市场仍是传统渠道的天下，并从新兴渠道模式的不成熟以及中国家电市场发展的地域性和不平衡性展开论证，同时为下文做好铺垫：在两种不同市场状况下，家电企业也要采取相应不同的渠道管理模式和方法。第二章开篇就以上海作为一级市场的代表，分析了上海国美、苏宁、永乐等各大家电连锁分布情况，并紧密结合本人在家电企业的实际工作经验，提出自己观点：在一级市场当中，对销售渠道的管理其实就是对大家电连锁终端卖场的管理。在这一观点指导下，对家电企业现行的终端管理模式进行利弊分析，去其弊，择其利，提出更有效的终端管理模式——提高终端管理部门在企业中的地位，将其作为企业管理构架的重心，充分发挥其应有作用。第三章对家电企业在二三级市场以传统渠道为主导的情况展开分析和研究，首先列举了几种主要的销售渠道管理模式——区域多家经销商制、区域总经销商制和直供分削模式的优势和劣势，提出自己观点：一种新的渠道模式（区域总经销商制和企业自建品牌专卖店相结合）将更适合与市场发展。这种模式下，可以通过经销商与企业品牌专卖店之间的竞争，使双方协同发展，进一步提供品牌占有率和销量。最后对本文进行了小结。由于一级市场的战略地位优于二三级市场，企业相对较重视，得到的资源也较多，相对就比较健全和完备，只需在管理上更加细致和细分。但同时一级市场的竞争也非常激烈，市场趋于饱和，今后的竞争重点肯定会向二三级市场偏移。而大多数企业二三级市场的销售渠道建设并不完备，管理也不完善，这都需要进一步的加强，如此才能迎接将要到来的竞争和挑战。关键字：渠道模式大家电连锁终端管理传统渠道总经销商制品牌专卖店1 上海理工大学本科毕业（设计）论文RESEARCHONMANAGEMENTOFMARKETINGCHANNELFORHOMEELECTRONICSCORPORATIONSABSTRACTSThisresearchregardscurrentsituationofthecirculationchanneloftheelectricalhomeappliancesastheclue,describingonhowthehomeelecrtonicscorporationstomanagetheirmarketingchannelvalidlyundernowadaystradestate.Findouttheextantprobleminmanagement,analyseandsolvestheminmyway.Thisresearchdividesintothreemajorchapters.ChapteronebreakthroughwiththeruptureonGreeandGuomeirecently,putforwardmyownview.Theemergingchannelatpresentonlycanbecometheleadershipinthefirstlevelofmarkets.Secondandthirdlevelswerestilltheunderthecontroloftraditionalchannelworlds.Doforeshadowingwellfortheensuingchaptersatthesametime.Totwodifferentchannels,thehomeelecrtonicscorporationsshouldtakedifferentchannelmanagementmodeandmethodtoo.ChaptertworegardShanghaiasrepresentativesoftheprimarymarket,putforwardmyview:Intheprimarymarket,thecontrolovermarketingchannelisactuallytomanagethecatenationterminalofhomeelecrtonics.Enterprisesneedtoraisethestatusoftheterminaladministrativedepartment,thecompositiongivesplaytotheirimportance.Whetheranalysethesecondandthethirdsituationsofthemarkets,Ifindthat:Anewchannelmode(combineswiththegeneraldistributorofareamaketsandself-builtbrandmonopolizedshopofenterprises)willbemoresuitableforthemarketdevelopment.Throughthecompetition,bothsidesdevelopincoordination.Carriedonthebriefsummarytothisresearchfinally.Theprimarychannelisrelativelysounderandmorecompleteinconstruction,butthemarkettendstowardsthesaturation.Thepointwillfocusonthesecondandthethirdmarket.Themanagementofmostenterpriseisincomplete.Theneedoffurtherenhancement,thatcouldmeetthecompetitionandchallenge.Keyword:Channelmode,Electricalhomeapplianceschain,Terminalmanagement,Traditionalchannel,ThegeneraldistributorBrandmonopolizedshop1 上海理工大学本科毕业（设计）论文目录中文摘要ABSTRACT前言第一章家电流通渠道领域的行业现状11.1以国美、苏宁、永乐等大家电连锁为代表的新兴渠道迅速崛起11.2家电制造企业对大家电连锁由排斥到认同的过程21.3新兴渠道与传统渠道的冲突31.4新兴渠道在短期内无法全方面战胜传统渠道。31.4.1主观原因：大家电连锁的与家电生产企业的合作并非共赢之道31.4.2客观原因：中国市场情况复杂多样制约了大家电连锁在二三级市场的发展51.5不同管理模式应对不同渠道模式6第二章新兴渠道为主导的一级市场销售渠道管理62.1各大家电连锁在上海的分布及发展状况62.2销售渠道管理演化为对终端卖场的管理72.3对海信公司终端管理模式和构架的深入分析探讨82.3.1海信公司终端部主要工作职责82.3.2终端部在公司架构中的位置及各部门分工92.3.3海信公司终端管理组织架构的弊端92.3.4我对于终端管理组织架构的调整设想112.3.5调整后的终端管理组织构架优越性分析112.4小结：终端管理对企业提出了更高管理要求12第三章传统渠道为主导的二、三级市场销售渠道管理123.1区域多家经销商制133.2区域总经销商制133.3直供分销模式143.4更适合海信市场特点的新模式：区域总经销商制与企业自建专卖店有机结合的模式153.4.1两条渠道：总经销商代理和企业自建品牌专卖店153.4.2两条渠道并存模式的优势153.4.3专卖店出现的若干问题及解决措施163.4.4对品牌专卖店的保护和培养策略171 上海理工大学本科毕业（设计）论文小结18谢辞19参考文献201 上海理工大学本科毕业（设计）论文前言本世纪90年代之后，家电行业发生了巨大的变革。首先，现在的家电市场，各种家电企业品牌质量、产品技术、性能、知名度、价格、服务等方面同质化日趋明显，已不再成为消费者的主要选择因素。消费者更为关注的则是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否为购买提供完善的服务等因素。这些方面的要求使销售渠道的重要性日益明显，并成为家电生产企业销售中具有决定性影响的重要因素。对家电生产企业而言，今后谁掌握了销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。而家电行业最为引人注目变革的就是家电流通领域的变革。随着国美、苏宁、永乐等以家电连锁大卖场为经营模式的新兴渠道商的迅速崛起，改变了传统的家电制造行业与家电流通行业之间的关系，同时也在家电流通领域当中引起了很大的变革。而由这些变革所导致的家电流通渠道的多样化及渠道间的冲突逐渐演变成了家电企业销售渠道管理中的一个最主要的问题。在新兴渠道抗衡传统渠道的冲突时代，家电企业的流通渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。那么，针对这些各方面的差异，面对从中引发的新问题与新冲突，家电企业应该如何对自己的销售渠道进行管理以取得规模更大、效率更高、运作更灵活、运营成本更低的渠道优势？我现在在海信集团上海分公司工作，作为家电行业的一员，我将结合自己在海信公司的工作经验和实际体会，对这个问题展开深入的思考和探讨。20 家电企业销售渠道管理第一章家电流通渠道领域的行业现状1.1以国美、苏宁、永乐等大家电连锁为代表的新兴渠道迅速崛起根据国家经贸委2004年公布的数据，2003全国连锁企业20强中，作为家电连锁的国美电器有限公司以全年销售额177.9亿元位列第三，在家电连锁企业当中位列第一。而作为家电连锁排名第二的苏宁电器集团，销售额首次突破120亿元，位居连锁企业第7位。1996年才创建的上海永乐家用电器有限公司以87.6亿元的销售额排名第11，在家电连锁行业排名紧随国美和苏宁之后位居行业第三。2003年国内市场100家连锁企业的调查统计显示，全年百家连锁企业总计实现销售额3580亿元，比上年的2465亿元增长44.9%，是同期全社会消费品零售总额增长率的5倍多，店铺总数为5997个，同比平均增长59.24%。而国美电器有限公司、苏宁电器集团和上海永乐家用电器有限公司销售额和店铺数一年内均增长超过100%，增幅一倍以上，位距连锁行业增长之首。[1]王平，中国排定零售餐饮连锁企业30强上海华联居首，中华工商时报，2004-02-201]表一：国美、苏宁、永乐在全国各地的分布情况家电连锁企业分布情况连锁门店数国美北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波、山西、河北、吉林、江苏等省、市、地区135家苏宁北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、成都、沈阳、西安、江苏、浙江、山东等省、市、地区126家永乐上海、苏州、南通、无锡、杭州宁波绍兴福州郑州洛阳新乡广州等省、市、地区75家（数据来源：从国美、苏宁、永乐各企业网站上收集的信息）大家电连锁的快速成长及形成，吸纳了大量的购买力，家电销售额逐步向这些零售业态积聚，标志着家电流通走到了终端时代。在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前，中国家电销售的主要渠道是：1.各地的百货商场2.与厂商自己建立的各级销售公司合作的各级经销商。随着家电连锁大卖场的快速发展，在一级市场传统流通渠道正逐步被新兴大家电连锁商所取代。特别是北京、上海这样的大型城市，传统流通渠道基本上全部萎缩。20 家电企业销售渠道管理大家电连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。他们首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开。说的直接一点，家电连锁商之所以制胜，其法宝就是通过直接从厂家大批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。这一时期是大家电连锁发展最快的阶段，国美、苏宁、永乐基本上是从这个阶段快速成长起来的。1.2家电制造企业对大家电连锁由排斥到认同的过程这些新兴大家电连锁的出现，已经被各家电生产厂商所接受，或者说，各家电厂商不得不接受大家电连锁成长壮大这一事实。其实在刚开始的时候，很多家电厂商都把这些大家电连锁销售渠道视作“异端”，认为这种模式搅乱了其价格体系和其传统的各地经销商代理机制。直到1996年下半年，以长虹为首的国内家电制造企业的全面崛起，使得家电行业的产销量剧增，家电行业的竞争进一步激化。国美等大家店连锁抓住这个机会，经过慎重考虑和精心论证，他们决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。例如当时国美与包括长虹、海尔、海信、TCL、康佳等多家生产厂商达成协议，各厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，保证相当大的销量。这样，由于与厂家直接交易，国美的商品价格比其他商家便宜了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电产品售价普遍便宜了几十元甚至几百元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多、卖得快。如此一来，形成良性循环，更多的家电厂家开始愿意与国美合作。发展到如今，基本上所有家电厂商的态度都发生了180度的大转弯。以我们海信公司为例，企业已经从组织结构上进行调整，成立了直接对接国美等连锁企业的大客户部，与国美等大家电连锁企业展开更紧密、更大规模的合作，与这些连锁企业的单子也越做越大，2003年海信产品在国美的销量就超过15亿元。到2004年，基本上所有规模较大的国内外家电生产厂商（长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋、美的、科龙、海尔等）都与国美等大家电连锁展开了紧密的大规模合作。这样的结果就是在大家电连锁占据优势的一级市场，各生产厂家与以往经销代理商和百货公司的合作大大减少，甚至到后来将完全终止。这些传统的渠道商利益受到侵害，旧渠道与新渠道的冲突爆发。20 家电企业销售渠道管理1.3新兴渠道与传统渠道的冲突2004年2月，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致格力其他众多经销商的强烈不满。一星期后，成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。时至今日，在全国各地的国美卖场，格力基本上已经全数撤出国美。国美电器是全国最大的家电零售连锁企业，而格力电器股份有限公司是中国目前生产规模最大、技术实力最为雄厚的大型专业化空调生产企业。这两个行业的老大相互叫板，引起了家电业界甚至其他各行业的高度关注。各方思考和观察的内容，已经不仅仅局限于这次争端，而是深入到了更深的层次。其实，这反映的是传统流通渠道和新兴渠道之间的矛盾。在众多家电厂商与大家电连锁合作越来越紧密的大趋势下，格力显然是属于“不合群”的少数厂商。但是格力这样做也是有自己的原因。格力空调2003的销售量有500万套，销量和市场占有率均为全国第一。从1993年开始，格力空调就开始构建自己的代理经销体系，与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司。也正是这个遍布全国各地的销售公司，帮助格力取得了今天这样的成绩。这种代理模式与国美这样新崛起的连锁模式发生严重的冲突。国美方面认为，格力既然与自己开展合作，就必须让自己获得全面的价格和规模优势，这样格力就必须放弃与其他所有经销商的合作。而格力方面认为国美算不上自己的最大客户，以北京为例，国美的销量只占其北京销量的5%左右。而国美只是其在全国1万多个经销商的其中之一。[1]段志敏张艳，格力空调遭国美全国封杀，中国经济网，2004-03-111]1.4新兴渠道在短期内无法全方面战胜传统渠道。其实，格力与国美的冲突，已经不仅仅是格力与国美本身两个企业的冲突，在更深层次和意义上代表了新兴渠道和传统渠道之间的冲突。但是，我认为，因为存在主观和客观两方面的原因，新兴渠道在短期内并不能全面战胜传统渠道。现在传统渠道仅仅是在一级市场败退，在二、三级市场，传统渠道商的实力和生命力仍非常强劲。他们当中最终谁将获剩，我们还不得而知。1.4.1主观原因：大家电连锁的与家电生产企业的合作并非共赢之道20 家电企业销售渠道管理纵观国际上生产商和大连锁销售关系发展的历史，类似国美和格力的冲突的案例也不少。但最终的结果都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如在20世纪，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终采取了全新的供应商和经销商的关系，建立了电脑互连的信息共享，取得了双赢。但中国的国美等大家电连锁与沃尔玛等一些国外大的超级商业连锁却有着很大的不同点。首先，沃尔玛的成长是是它通过提高自身效率的前提下获取的，而国美等并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。其次，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。他们“天天低价”后面是国际化、高效率的物流和采购，自身管理的超低成本。而国美的成长历史简直就是一部厂家的“血泪史”。国美等大家电连锁常拿起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，也是符合商业道德的，而国美的手段则更多的利用短暂的利益，也是不符合竞争道德规范的。从这个角度来看，以格力为代表的厂家站出是一个好的开始，这说明了厂家的觉醒，它们肯不要利润不要品牌站出来抗争。它们会采取手段扶持其他经销商、利用其他商业渠道、自建立专卖店等商业手段，减少对国美的依赖性并摆脱国美“压榨”。其实，国美目前还没有外界传说的那么强大。特别是格力所在的空调行业，空调几大品牌在国美的渠道中份额也不是非常的重要。据了解，这次不仅格力，几大空调品牌也没有与国美谈定。如果全国所有家电企业都能像格力一样对国美说“不”，又会是一种什么样的结果？国美们的失信将遭遇到更多的供货商们的报复。2003年，国美曾经单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，但联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。这些企业根本不参加国美的竟标会。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐，并且使国美丧失了增加消费号召力的品牌的影响力。同时，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦发现或听说国美出现经营问题，它们会马上采取预警措施，一旦付诸实施，必然会对国美产生更大的困难。2001年国美资金链断裂的传言一起，就有不少厂家控制对国美的发货。由于国美的快速扩张，其资金链必然相当紧张，在资本市场也没有大的动作，这样无疑对国美是一个考验。一旦出现资金问题，供货商会毫不犹豫地将国美抛弃。[1]孙志勇，分销渠道变革与渠道管理策略，海信营销月刊，2003-71]像国美与格力这样的事件，在未来相当长的时间内仍然会继续持续。假如国美真学到沃尔玛的经营之道，与生产企业、消费者共赢，那就说明它成熟。但国美现在难以培育可持续竞争力。商家只有和厂家在博弈中取得双赢，共同成长，才能建立企业的可持续的竞争优势。20 家电企业销售渠道管理总之，大家电连锁新兴渠道的出现，确实给消费者带来了廉价和实惠，但新兴渠道想在短时间控制或垄断整个销售链是不可能的。.现在.派生了许多更新的销售模式：专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。这些销售模式也在日趋成熟。有一句话说的非常好：上帝打开了这道门，可能就会关闭那扇窗。所以，从某种意义上说，传统渠道不是一定在衰退，而是可能在竞争中提升。1.4.2客观原因：中国市场情况复杂多样制约了大家电连锁在二三级市场的发展除了以上像国美这样大家电连锁自身市场操作不规范的主观原因之外，中国的市场情况复杂多样也是制约大家电连锁在全国范围内纵向扩张的一个客观原因。就家电市场来说，除了一级市场还有二级市场、三级市场。适合于一级市场渠道模式并不一定适合于二、三级市场。家电连锁这种渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式就不再适用了。事实上国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头目前也仅仅是在一级市场上扩张开店。而远没有涉足二、三级市场。这并非因为这些家电连锁巨头对二、三级市场不感兴趣，而是因为它们在那里会水土不服。国美宝鸡受挫就是一个很有力的证据。还是以国美和格力事件为例。二、三级市场扎实的市场基础是格力决胜终端的法宝，二、三级市场对于格力的信赖与支持度让很多主流品牌艳羡；稳定的销售网络是格力在区域市场良性发展的重要保障，区域销售公司模式的最大优势在于其通过合理的厂商利益分配，最大限度地取得了市场大户的支持，从而奠定了格力在专业经销层面的优势地位。格力在2003年依然保持着强劲的增长势头，而这些都是在其独具特色的区域销售公司模式指引下取得的。[1]赛迪咨询，空调市场年度报告，空调销售，2004-21]在03年以及以前年度，格力在中心城市的网络渠道和销售额都是排在其它品牌的后面。就全国范围内格力与国美的合作来说，格力在国美的销售额只能占到其总量的1%，而在湖北等省份，格力与国美甚至根本没有合作，但格力依然能够以高出行业平均水平的增长比例稳坐空调行业的老大的位子。因此可以明确地说：格力的重心完全不在一级市场。既然格力的重心不在一级市场，那么一级市场的变故不管有多大总还不至于威胁到格力的命运。就家电行业来说，一级市场的饱和度是远远高于二、三级市场的，而事实上中国的家电业目前也正是在由一级市场向二、三级市场拓展，二、三级市场的巨大潜力是业内共知的。基于这样的客观事实，至少目前，“格力模式”作为传统渠道的代表不但不会很快地退出历史舞台，相反，这种模式在二、三级市场还依然是主角。20 家电企业销售渠道管理1.5不同管理模式应对不同渠道模式总言之，家电行业目前存在着以下的情况：在一级市场，以国美、苏宁、永乐等大家电连锁为代表的新兴渠道商占据了主导地位，大部分家电制造企业把合作重心从原来的传统渠道转移到他们身上，或者说，迫于大家电连锁的压力，甚至全面放弃原来合作多年的传统渠道商。而在二、三级市场，大家电连锁的势力却暂时未能触及，传统渠道依然是主角。那么，针对在一级市场和二、三级市场的不同情况，企业对于其销售渠道的管理也要应时而异，对于大家电连锁是一套管理模式，对于传统渠道又是另一套管理模式，在不同模式当中，市场运作、管理重心、渠道维护各方面都大相径庭。那么，在下面的两章中，将分别就家电企业在一级市场和二、三级市场中如何对自己的销售渠道进行管理展开进一步论述。第二章新兴渠道为主导的一级市场销售渠道管理2.1各大家电连锁在上海的分布及发展状况在第一章中，曾多次提到一级市场。要声明一下，在本篇文章当中所指的是狭义的一级市场，仅仅指北京、上海、广州等大城市和其他一些经济特别发达的地区。一级市场必须具备非常大的城市规模。人口相对密集、经济相对发达是一级市场的共同特征，也是新兴的家电连锁能够存在和发展的必须条件。我在海信上海公司工作，下面的章节将结合海信公司在上海市场的销售渠道管理展开。上海作为全国人口最多、经济最为发达的第一大城市，得天独厚的市场客观条件，强劲的市场增长势头，使大家电连锁在上海大行其道、充当市场主宰成为必然，同时，也使其成为各大家电连锁的第一战略要地，各大家电连锁在上海的争夺非常激烈。让我们来看几组数据：1．2003年全年上海家电消费总额约120亿。其中永乐家电全年在上海地区的销售额约为62亿元人民币，国美约为18亿，苏宁约为7亿。三大连锁占据了家电销售总额的72。5%。而仅剩下的仅37。5%市场份额被农工商、华联、家乐福等新涉足家电行业的零售巨头和一百、六百等传统百货商场占据。2．2003年，上海城市居民人均购买耐用消费品434元，比2002年增长27.65％，其主要购买对象即家用电器。今年1——2月，上海家用电器消费额度为37.65亿元，比去年同期增长12.4％。同时，20 家电企业销售渠道管理今年房地产市场将继续兴旺，新房和二手房销售将达40万套，其中至少有30万套是自己居住的，从而将带动家电销售。另据分析，今年上海新婚夫妻可达11万对，对家电的需求也会增长。（年初一、初二两天时间，永乐家电30家门店和国美电器12家门店实现销售1.25亿元，比去年同期增长16％）。从以上数据综合考虑，2004年上海家电市场销售总量将会比2003年有很大一部分的增幅，这也将刺激各大家电连锁更大规模的扩张。3．截止到2003年底，永乐在上海总共开设了30家门店，国美12家，苏宁8家。而永乐方面曾表示2004年要在上海增开20家门店，其他几家也都宣称要分别新开5——10家新门店不等。扩张规模之迅速让人惊讶。[1]胡以民，上海家电消费步入成熟期，中经网，2004-4-201]2.2销售渠道管理演化为对终端卖场的管理从以上几组数据不难发现，上海家电大消费形式的快速发展，必将刺激各大家电连锁在上海不断圈地扩张，新门店不断增加，必然带动家电产品销量的剧增；各大家电连锁的大规模扩张，使得传统渠道的经销代理商以及百货商城的市场份额不断萎缩，家电制造企业与之合作大部分都已结束，家电企业的销售渠道更为扁平化。这样的发展趋势，对于像海信公司这样充当供货商角色的家电制造企业，渠道简化了，管理的工作在理论上应该变得轻松。可是，我在工作中的实际感觉是：尽管渠道扁平，结构简化了，企业对于渠道管理的难度反而有所增加。最直接原因就是各家电企业在渠道扁平化了以后的一级市场，销售渠道的管理其实就是对终端卖场的管理。原来在各级渠道上的竞争一下子全部中到家电连锁大卖场这个最后的终端，厂家对于终端卖场的管理必然更多投入和更加细致，竞争自然就会一下子变得更为激烈，管理难度自然不降反升。现在摆在各个家电生产厂商的销售渠道只有一个——那就是向大连锁直接供货，在各大买场里设立自己的销售专柜。我们可以想象那样的情景：所有的品牌都集中在一个有限的空间里面，几十个家电品牌专柜一字摆开，进口的、国产的、知名的、不知名的同场竞技，消费者绕场一圈，各品牌的优劣、特点和价格一目了然，加上现在家电产品同质化如此严重，竞争也就尤显激烈，感觉像是在进行一场白刃的会战。就是这样残酷的肉搏战的方式决定哪些企业能够生存下来。一著名的军事家曾说过：“一切战争都是以“巷战”的形式结束，只有赢得巷战的胜利者，才是最后的胜利者”。而今天的家电行业亦是如此，决胜终端成为市场竞争白热化的标志。20 家电企业销售渠道管理做终端就是在家电大卖场里的三尺柜台前把商品卖给顾客。无论是企业做得大小，最终决定企业生死存亡的还是你的产品能不能卖给你的最终用户。卖场产品能不能卖给最终用户，怎样卖给最终用户，这里面的学问很多，涉及到品牌知名度、价格、各品牌导购员的销售技巧和素质优劣、促销活动的开展和力度、卖场广告布置。而每一项里面又包含更多、更细致的内容。我现在仅以最简单的卖场广告布置为例。如今不管你是去国美、苏宁还是永乐任何一个家电卖场里，基本上不会有任何一块空白的地方。可以利用的地方都被用于广告。广告物料的放置方式有天上的吊旗、条幅，地上的立牌、地贴，柜上的海报、招贴，机上的价格牌、机身贴，手上的宣传单，不同空间的摆放起不同的作用。天上、地上的宣传海报引导人流，吸引顾客走近自己的捕猎区域，柜上的海报、招贴提示顾客驻足观望产品或活动的主题。机上机身贴起产品功能表达作用。手上的宣传单是对擦肩而过，稍纵即逝的顾客的继续宣传。各个柜台前堆满了各种各样的促销礼品。小至汽球、钥匙扣、开瓶器，大至自行车、消毒柜、电冰箱，还有不大不小的电风扇、沙滩椅、收音机、台灯、箱包、茶具甚至空调罩、空调被、保暖内衣。无不在刺激着消费者的购买欲。2.3对海信公司终端管理模式和构架的深入分析探讨一个看似非常简单的卖场布置就有这么多讲究，要做的工作如此繁多和细致，还有其他上文提到的各方面工作，难度之大也更是可想而知。为了应对这种形势，现在许多家电企业都成立了终端部门，专职于终端卖场的管理。海信公司也不例外，同样新成立了终端部。我现在的职务就是终端部的终端专员。2.3.1海信公司终端部主要工作职责终端专员主要的工作职责可以分为几大块：1.负责海信公司在永乐、国美和苏宁的若干个大买场的空调专柜，监督管理专柜导购员日常销售工作，对不足者提出改进意见。2.维护公司与卖场的关系，经常与卖场的柜长、楼长及部门经理沟通和交流，促进公司与卖场管理方的协作关系。3.发掘并争夺卖场里的可利用和待开发公告资源，上报业务主管和市场策划，帮助其制定相应系列广告宣传活动，负责广告物料的布置（比如pop海报和dm广告在卖场的合理摆放）及时反馈广告活动的效果。4.带领兼职促销员搭建卖场户外展台，举办小型促销活动和产品宣传会；执行公司日常行销推广，新品的宣传和发布。终端管理工作非常的细化和烦琐，但是也是非常重要的。前面提到的卖场布置，只不过是我所负责的终端工作中很小的一块。终端部是一个新成立的部门，其目的是为了加强终端卖场的管理。在终端部没有成立之前，光靠业务员和市场策划员根本没有精力把终端工作做的这么细化，也无法保证执行的效果。现在，有了终端部的协作，就有了非常强的执行力。20 家电企业销售渠道管理2.3.2终端部在公司架构中的位置及各部门分工总经理.市场部经理业务部经理信息专员策划专员终端部主管业务员各终端专员各导购员各个部门的分工如下：业务部经理：负责与各个大家电连锁商商的业务，产品的进出货、价格方面的事务。而业务员则是业务经理具体职能的分化，基本上是每人负责一个渠道。市场部经理：公司负责价格和货源以外的市场推广、管理、宣传工作的第一责任人；终端部主管：公司负责导购员管理的第一责任人，主要负责导购员考勤，导购员工资核算等日常管理工作。策划专员：公司负责广告策划、促销活动安排的第一实施人；信息专员：公司负责终端销售信息的反馈、每日销售量的统计和宣传物料的分发等日常工作。各终端专员：像我这样的公司招聘的应届毕业生，主要负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作。导购员：在各个卖场专柜的一线销售人员2.3.3海信公司终端管理组织架构的弊端但是，通过几个月的具体工作.，我慢慢发觉这样的终端渠道的管理模式架构存在很多弊端：1.市场部经理统管终端工作，是终端主管的直接领导，因此，由市场部经理交派策划专员操作的现场促销、终端广告展示等终端传播工作的执行效果就无法得到终端主管等部门的监督与衡量。而总经理又不能随时跟踪，这就使得终端传播工作失去了应有的绩效考核。这是造成许多终端促销效果不甚理想的直接原因。20 家电企业销售渠道管理2.终端方面，终端主管直接参与和执行分公司的终端管理计划，并与一线导购员保持着直接交流，但是却没有为加强导购管理而做出规划或者是调整工作的自主权，很多时候要请示经理。所以，很多时候无法充分调动终端主管的工作积极性和建设性。同时繁杂的日常工作使终端主管没有足够的时间来深入思考如何对广大导购员进行团队凝聚力建设和工作积极性调动。其实，整个终端部在日常工作做得最多的仅仅是执行性工作，并且衡量我们工作业绩的标准也成了执行时是否“听话”，从而抹煞了终端工作人员的工作热情。3.企业重视的是终端销售业绩，于是便全力招聘和挖掘优秀人才，却没有去认真思考如何挖掘和造就一个优秀的管理人才来打造一支高效管理的终端销售团队——导购员队伍。只有导购才是直接站在一线的，应该是公司最大的一笔财富。导购员的管理不够得力，怎么会有高素质的导购员？　正所谓“皮之不存，毛将焉附”。没有好的导购员又怎么会有好的销售业绩？　而公司在招聘业务员，要求本科以上学历，而一个业务员却至多是在业务操作方面有个人魅力展示，鲜有管理职能；就算一个分公司经理，则除了一个优秀业务员的基本要求之外，还要具备一定的市场观察、操作规划及组织管理能力，而一个分公司经理至多也就仅仅管理十多个业务员；可是一个终端主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工。一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位，在招聘时却只要求有相关工作经验，对其综合素质要求却不高，只要大专或高中学历。　公司领导新招聘的终端专员却很多是大学毕业生，一般负责多个卖场的导购员管理，那么其自身肯定受终端主管管辖，向终端主管汇报终端工作。但终端主管的基本素质往往比终端专员还低，终端专员在心理上难以接受其直接管辖，感觉公司没有重视他们，而自己在终端实际工作中没有发挥应有的作用，有时候都在懒散度日；在这几个岗位的当中，终端工作人员的薪酬最低，并且其日常工作性质注定了对这个岗位的歧视。因此，我觉得，至少目前工作方式和薪酬待遇不能吸引高素质终端管理人才，会导致终端人员流失。（当初跟我一起进入终端部的大学应届生，现在已经走了两个）4.这是我在几个月的终端一线工作当中觉察到的问题。其他的同事也都有类似感触。在向公司领导的工作汇报中，我们把这些情况如实反映，希望公司能尽快作出有针对性的调整。我在工作汇报当中还提出了自己认为合理的终端管理的调整设想，我认为这个设想可以解决以上的种种弊端，使终端管理效率更高。20 家电企业销售渠道管理2.3.4我对于终端管理组织架构的调整设想总经理市场部经理终端部经理业务部经理信息专员终端专员培训专员策划专员各业务员..全体导购员2.3.5调整后的终端管理组织构架优越性分析我认为，将终端部从市场部独立出来，终端主管提升为终端经理，业务部、市场部、终端部三个部门保持平行，这样的结构才比较合理。终端部下辖终端专员和信息专员，直接统管全体导购员。最终形成一套完善的终端培训管理体系。终端经理手中掌握更大的权力之后，可以对自己所负责的整个导购管理工作有进一步的统筹规划，并着重从团队绩效和导购员工作积极性方面予以加强。　　终端专员合理划分卖场区域，可以负责自己本辖区内的导购工资核算、终端维护和例会的组织与培训执行工作，并直接向终端经理汇报工作。这些工作本来是终端经理做的，现在交给下面的专员做，自己可以从这些繁杂的日常工作中抽身出来，有足够的时间来深入思考如何对广大导购员进行团队凝聚力建设和工作积极性调动。终端经理有权直接通过终端专员来了解和监督市场部在终端推广宣传等方面的开展效果，并可以提出疑义及合理建议。而市场部有权监督考核终端导购员对公司推广宣传工作的执行力度，同时也可对终端经理提出疑义及合理建议。终端专员除了按公司现行制度对外招聘本科毕业生外，也可直接从从具有丰富导购经验和较强组织管理能力的优秀导购员中挑选。为了充分提高终端经理和终端专员的积极性，终端部工作人员薪资应予以调高，工资根据下辖的门店销售任务辅以一定的权系数来计算佣金和提成，这样对于终端工作人员也比较具有激励性。值得一提的是，在设想里成立了一个新的培训部门，专注于导购员们的销售技巧的培训。在原来的部门结构中，这些销售技巧的培训由终端主管负责。由于工作繁多，终端主管不可能有精力把工作做的非常细致和出色。使原来的培训基本上流于形式。培训方式老套，内容往往只局限于产品知识、新品特点的宣讲。而卖点提炼、推销技术、竞品打击等20 家电企业销售渠道管理很少涉及。给人感觉整个培训没有体系化和层次感。所以在以前，一提到培训，导购员大都感到很厌烦，他们在心目中将“培训”与“产品知识宣读”划成了等号。并认为产品知识等大家早已知晓，再拾起来反复宣读就是老调重谈。现在，如果设立了专门的培训部门，公司新招聘有丰富经验的培训专员，把原来大家心目中的“老生常谈”换成形式鲜活的趣味培训。可以实行“大培训”和“小培训”相结合。“大培训”可由培训专员召集的全体的导购员，每星期定期开会，进行相关培训。“小培训”有两中形式：第一种方式是在公司内部由培训专员不定期的召集终端专员进行的系统培训，这样的培训方式和时间、地点都比较灵活和机动。由于终端专员都是大学生和原来有一定经验和素质的导购员，本身的素质和领悟能力就比较高，培训效果非常好。终端专员在销售技巧、产品知识掌握等各方面有了很大提升；“小培训”的第二种方式是由终端专员自行组织自己下辖卖场的导购员进行培训。因为终端专员是对自己管理的导购员的了解程度肯定要比终端经理和培训专员高。这样的“小培训”可以因时因地的举行，很多时候就是在售货现场，针对导购员存在的问题现场展开，很具针对性。公司的终端管理工作就能形成一个有机的结合体。培训的组织工作由培训专员到终端专员多层次展开，可取得非常好的效果。2.4小结：终端管理对企业提出了更高管理要求在一级市场中，渠道是简化了，也就意味着企业可以把以前用于多层渠道的精力放到现在唯一的渠道上，管理就相对更加的细致和入微，任何一个环节都不能忽视。原来由各级渠道商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。在本章节中所提到的内容，也只不过是管理中的一些方面，还有其他很多的方面需要注意，比如说：跟各个大连锁渠道商的关系维护，在各大连锁中保持自身价格体系的平衡；尽量让渠道商快速回款，加速厂家资金周转。这些也都是非常需要注意的方面，任何一点都不能忽视。第三章传统渠道为主导的二、三级市场销售渠道管理在第一章中也谈到了，以国美、苏宁等为代表的大家电连锁能呼风唤雨的地方只能是一级市场，在二、三级市场，他们就显得有点力不从心，甚至是微不足道。特别是在三级市场，大家电连锁的势力范围根本没有触及。二三级市场仍然是传统渠道经销代理制度的天下。在这样的情况下，企业又应该采取何种销售渠道模式并如何进行管理？下面将继续以海信公司为例，进行分析和探讨。海信公司在二、三级市场的销售渠道管理模式主要是以下几种：20 家电企业销售渠道管理区域多家经销商制、区域总经销商制和直供分销模式。公司一般是根据自己所在区域的市场占有能力和市场规模来选择销售渠道模式。3.1区域多家经销商制所谓区域多家经销商制，就是指在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。采用这个模式的区域主要是公司销售额不大、市场做的不是很好的地方，如西北、华南地区的一些省市。西北地区主要是受当地消费能力的影响，而华南地区主要原因是来自当地品康佳、TCL等牌竞争对手的压力过于强大。之所以在这些地方采用多家经销商制，是因为海信在市场上属于弱势品牌，市场并没有很好的开拓，没有大的经销商愿意全面经销我们的产品，所以就必须依靠众多小经销商的支持，把市场基础打好。由于是多家经销商同时经销，因此公司对每个经销商在价格上不可能进行非常有效的控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量。这对于我们厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。海信公司在西南地区就是这样成功的。但是，这种模式在不少地区也出现过一个很大的弊端。多家批发商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量（冲量）而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，其积极性被挫伤，经销商与我们厂家的亲合力以及对品牌的忠诚度有很大降低。针对这样的情况，当地分公司在后来的渠道管理中，更加注意对渠道进行有效控制，严格控制零售价格，维持终端价格的统一；对经销商的规模要适当控制，使各经销商之间的实力相当，协调他们之间的冲突。在市场规模一定的增长之后，公司就会转而采用区域总经销商模式。3.2区域总经销商制所谓区域总经销商制，一般是在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。采用区域总经销商制一般是市场开拓比较深入和成熟，有较大销售规模的区域。主要在华北、华中、和西南地区。这些区域作为海信公司的主战场，因而区域总经销商制也是公司在二三级市场的主要销售渠道管理模式，相对地位也比较重要。20 家电企业销售渠道管理由于每个区域只有一家总批发商，因此公司在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。公司在这一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把海信作为主推品牌来经营。但是，这样的情况下公司在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。而总经销商由于没有在经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。针对这种情况，为了对总经销商形成一定的制约，或者说为了使其有一定的市场危机感，目前海信公司正准备开始在这些区域总经销商模式的市场尝试一种较新的销售渠道模式：直供分销模式。3.3直供分销模式书本上对于直供分销模式的定义是：指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。其做法一般是：在上一级设立分支机构，直接面对当地市场所有的零售商供货，同时直接设立自己的品牌专卖店。这也是家电销售渠道未来发展的必然趋势。采取直供分销模式的必须是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我们国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，大多数厂家在进行渠道通路整合时，一方面尝试直供分销模式，加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。以海信公司在四川市场的实际情况为例。当时，公司曾考虑在四川采用直供分销模式。但实际情况是四川山多，交通不发达，经济水平不高，销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己的中转仓库，加之小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元，如果选择代理经销制，则可实现共享中转仓库和同时配送，这样就降低了配送成本。所以公司与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为海信在四川省的唯一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供货。伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌在四川省亦采用此种模式。家电产业老大——海尔，公司自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高在全国范围具有很大的渠道优势。它在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。这是最典型的直供分销模式。而海尔然大部分区域采取此种直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。20 家电企业销售渠道管理3.4更适合海信市场特点的新模式：区域总经销商制与企业自建专卖店有机结合的模式所以，任何渠道模式的选择都要因地制宜。现在，家电行业正在兴起一种全新的销售渠道模式：区域总经销商制与企业自建专卖店有机结合的模式。许多企业都已经采用，如美的、科龙等，并已经取得了相当的成功。那么，对于海信公司来说，自身产品种类、年销售量、品牌知名度跟海尔相比，都存在一定差距，不可能在全国范围内广泛采取直供分销模式。我认为也可以采用这种新的模式，具体渠道网络设置如下：在三级市场跟海尔一样按“一县一点”设专卖店；在在二级市场（地级市）就不像海尔一样设立自己的营销中心，而是依旧采取区域总经销商制，设立一个总经销商。其实，设立专卖店也是属于直供分销模式的一种，这种全新模式也可以理解为直供分销模式和区域总经销商模式的有机结合。3.4.1两条渠道：总经销商代理和企业自建品牌专卖店如果采取这种模式，海信公司在三级市场等于有了两条渠道：一个是自己的专卖店渠道，可直接从海信公司拿货；另一个是二级市场的经销商渠道，经销商在三级市场设立下线网点，让下线从经销商处拿货。海信公司虽然设立了总经销商，但必须他们放货却严格限制。不是在三级市场的任何一个做家电的网点都可以从经销商处拿货，而是需要经过海信公司的确认。这方面，海信公司就要通过签定三方协议来实现。三方可以分为海信公司、经销商、下线网点。协议的内容要包括对下线协议期提货和打款的要求、兑现给下线网点的政策、市场规范的要求等等。签三方协议时，可由经销商牵头，在县里寻找合适的网点，然后报海信公司，由海信公司确定共同签定。经过确认的网点属于合法网点，可以从经销商处拿货。除此之外的网点就属于非法网点，禁止从经销商处拿货。也不允许经销商把货放给非合法网点。否则，要对经销商进行相应的处罚。原则上，一个县里应该只允许设立一个三方网点，选择最想做和真心做海信品牌的店面来做。我认为，在这里之所以对经销商放货用三方协议来约束和控制，一方面是为了控制市场，利于市场秩序的稳定，避免三级市场把货放滥，市场搞乱，挫伤经销商的积极性；另一方面就是考虑到专卖店的存在，毕竟专卖店是海信公司的直隶机构，并在三级市场开发中占了很重要的地位，而且海信公司一直强调对终端的控制，所以对专卖店一定要加以保护。相反，公司也有意利用专卖店和三方网点之间的竞争，激励专卖店上进。3.4.2两条渠道并存模式的优势20 家电企业销售渠道管理这样，利用经销商在三级市场的网络和公司直控的专卖店，双管齐下提升海信品牌在当地区域市场的业绩，就可保持应有的市场占有率。单靠专卖店可能无法达到海信公司要求的应有份额，通过设立三方网点，在三级市场开发新点，就可以提高海信品牌的市场覆盖率。需要注意的是，在开辟三级市场必须遵循的一个原则：一县一店多点。即一个县只保持一个专卖店，但是可以多个卖海信品牌的点。也就是说，海信公司经营的多种产品都要找各自的主渠道，而不仅限于专卖店。比如说，专卖店的空调卖的不好，它就不是空调销售的主渠道，而应该找另外一家在当地空调做的比较好的且愿意经营海信品牌的店来进入，让海信空调主要靠他经营，最终目的是提高海信在当地的总体市场份额。3.4.3专卖店出现的若干问题及解决措施三方网点由经销商和公司共同管理，效果比较不错。但是从目前像科龙、美的、TCL等采取该模式已经取得成功的企业的经验来看，在专卖店的管理上仍然出现过很多问题。很多地方的专卖店由于是“天高皇帝远”，公司确实没有那么多精力去管理它们，效果就就不是很好。我经过总结，发现问题主要表现为以下几个方面：1.专卖店店不专卖。专卖店顾名思义是专门经营某个品牌产品的店。但是实际上，很多店仍然打着专卖店的旗号，可经营方向已经发生了改变。一个店面里面经营多个品牌的产品，更有甚者，把其他品牌的产品摆在企业提供的柜台上。经营不专，造成精力分散、资金分流。企业产品在原来店里100%的市场份额下降到50%，极大影响了企业产品当地的市场份额。2.专卖店偏科严重。有些家电企业空调、彩电、冰箱都有。有的专卖店只精通某类产品的经营，造成偏科现象严重，影响了其他产品在当地的市场份额，专卖店本身也无意识去全面经营。3.专卖店实力相对下降，无力支撑企业在当地的市场份额要求。当初企业在选择当地商家做专卖店的时候，自然选择实力最强或者较强的。但是，经过就年市场洗礼和新业态的出现，部分专卖店的经营水平下降，跟不上步伐，实力有很大的下降。针对这些问题各企业都采取了相应对策。最后的市场结果证明，科龙公司的做法最有效。它在对问题调查后把这些专卖店分成了几类：千万级专卖店，优秀专卖店，普通专卖店，警示专卖店，淘汰专卖店。对于后面几类专卖店，公司的思路是：通过给普通专卖店施加压力来激发他们上进；通过给后两类专卖店施压来迫使他们对科龙品牌进行取舍，也就是要专卖店要做就好好做，要不就淘汰。这个压力就来自经销商的三方下线和专卖店之间的竞争。所以，前面提到的设立经销商,签三方协议，建三方网点，实际上也是对专卖店的一种考验和“威胁”，同时也给专卖店传递一个信号：这是最后的机会了，再部好好做的话，科龙公司就会放弃他们，扶持其他商家。20 家电企业销售渠道管理同时，通过三方网点和专卖店的竞争，在专卖店做的非常差的区域选出真正适合做科龙品牌专卖店的商家，最终使科龙产品全线进入，成为新的专卖店。也就是说，现在归经销商管的三方网点也有可能成为未来的专卖店。我认为，这些出现的问题和最终解决的成功经验真的很值得海信公司借鉴，因为海信公司如果广泛设立专卖店，肯定会遇到类似或者更多的问题，有了可借鉴的经验，就可以付出更少的市场代价。3.4.4对品牌专卖店的保护和培养策略但是，需要注意的是，在这样的市场模式中，要特别注意对品牌专卖店的保护和培养。对于三方网点要通过经销商有一定控制。比如，一个县里面只有一家专卖店和三方网点在做海信，如果专卖店做的不是很好，这时候，再进入一两家三方网点，专卖店就会变的警惕，与新进入者展开竞争；可是如果对三方网点控制不严，三方网点一下子遍地开花，到处都是和专卖店竞争的店面，专卖店就会失去明确竞争对手，变得消极。毕竟专卖店是海信公司自有的网络，是未来公司把握市场终端的基础，对其要把潜力进行深度挖掘，建立自己在三级市场相对核心的网络。这样就可以给专卖店一些优势资源和规划。可以为它们定制的一些专门的产品型号，使其有区别于三方网点的产品，一方面避免价格竞争，另一方面使专卖店获得利润，增强信心。但是也要注意，对专卖店的保护要有个度，对市场秩序要严格控制，使专卖店经营获利的同时，也要使总经销商和其下面的三方网点获益。其实并不是一定要求在所有区域的每个县都设立三方网点。公司可将实力较强的专卖店分为卖断型和主推型。根据专卖店的实力和合作诚意各方面综合考虑让专卖店选择作为卖断型专卖店还是主推型专卖店。对于买断的专卖店，在该县只让其一家经营海信品牌，保证不让三方网点进入；对于主推型的专卖店，保证该县只有一家三方下线网点，保证双方利益。这样的渠道模式，使经销商的网络资源和企业自身的渠道都得到充分利用，这样的渠道模式是符合市场要求的，在今后的市场竞争中，肯定能进一步显现其优势。现在很多采取这种模式的企业的区域性成功，也必将更进一步的推动这种最新渠道模式的发展。20 家电企业销售渠道管理小结总体上来说，目前具有一定实力的家电企业，基本完善了在全国各地的销售网络体系建设。一级市场网络在国美、苏宁等大家电连锁的布控下，已经建立建全。同时，由于一级网络市场在各厂家战略的地位的重要性不言而喻，使得目前各厂家的一级市场网络比较成熟，厂家对这一网络的控制主动性把握较强，所以，目前不为大多数厂家所担忧。只要进一步加强对全国各大家电连锁终端卖场的管理和优化，这包括二大块，即硬件的展台、样机、POP、促销礼品等物质的配备和形象的统一，从感观上给消费者造成品牌效应和拉力优势；在软件上，首先要保障现场导购人员的素质、大连锁商家方面给予的支持和推广力度。二、三级市场渠道存在多样性。大部分发展成熟、规模较大的家电企业目前的二、三级市场网络都基本建立得比较完备；而一些市场新进者或规模不大的企业则明显不足，有待进一步开拓。特别是他们三级市场网络的建设目前基本上是空白点。他们的三级市场网络纯粹是二级市场的简单延伸，虽然在当地建有专卖店、经销点，或者拥有经销商，但是网络的数量明显稀少、质量也存在很大的问题，各企业的品牌形象得不到有力保障，消费者宁愿跑到几十里远的市里、县里，也不愿意在镇上买他们的家电产品，这从一方面影响到这些企业加大三级市场建设的决心，从而导致了目前他们三级市场的网络建设与大家电企业的差距。综合起来看，一、二级市场销售渠道的建立、完善，对于目前的大部分家电企业而言，都不是特别大的问题。一级市场由于其战略地位和意义优于二级市场，其得到的许多硬件、软件资源要明显优于二、三级渠道市场，但是未来的市场竞争，一级市场已经相对成熟，可控制可发展的空间明显减少，新进入者和后来者的竞争优势并不能够得到体现。相反，随着人们生活水平的不断提高，特别是我国的南部地区，大部分乡镇经济日趋活跃，消费水平不断提升，市场空潜力较大，家电企业的发展空间巨大。二、三级市场销售渠道的全面建设和管理优化已经成为摆在各家电厂家面前最大的战略任务。20 家电企业销售渠道管理谢辞在本课题的研究和撰写过程中，我的导师朱洪兴及全体商学院授课老师曾给予了诸多的指导和建议。在此，谨对朱洪兴老师以及全体商学院授课老师的帮助指导表示衷心的感谢！20 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