三和松石：突破增长的桎梏

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1、三和松石：突破增长的桎梏

2、第1第12003年7月，北京三和松石机电有限责任公司总经理宋耀明发现某几个外地办事处的销售业绩不理想，经过研究决定撤消这几个办事处，可是没过多久就发现决策错误了。原来，运营部统计的数据都是上个月的数据，只能说明6月份的业绩不佳，但7月（事后统计）的销售业绩已经明显上升并有利润。原有机构被撤销后，原经理及其下属人员都转而投奔竞争对手，客户资源也被带走了，再想开拓这片市场变得难上加难。这只是三和松石在自身发展扩张过程中，遇到的一个很普通却很有代表性的事例。由于三和松石公司组

3、织机构地域分布广、管理幅度大而造成的信息严重滞后、材料与资金周转缓慢、库存与生产不配套等问题，已经屡屡影响公司决策和运营。宋耀明再一次意识到，也许只有ERP才是公司的救命稻草。事实也的确如此。2003年3月7日，三和松石经过精挑细选，最终选择神州数码管理系统公司(DCMS)作为其企业信息化的合作伙伴，实施易飞ERP系统。总经理宋耀明亲自挂帅，总经理助理韩守正任整个ERP项目经理。一期实施范围为北京总部、合作生产基地、全国30多个销售公司（办事处），一期目标共10个系统（基本信息系统、销售管理系统

4、、存货管理系统、采购管理系统、应收应付系统、销售分析系统、会计总账系统、自动分录系统、产品结构子系统、物料需求计划）2003年5月29日正式启动，于2004年1月1日正式上线，目前运行状况良好，达到了预期效果。据了解，在三和松石同行业竞争对手中，迄今尚未发现成功实施ERP的先例。三和松石——成长型企业糟遇管理瓶颈北京三和松石机电有限责任公司，是以销售和生产健身运动器材、小家电为主业的一家私营公司，主要产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、家用小电器等。作为集采购、生产、销售、品牌管理于一体的成长型私营企

5、业，三和松石在发展过程中，伴随着规模和市场占有率的一天天增长，其组织结构和财务关系也日趋庞大复杂。相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓慢甚至停滞不前，三和松石的这种状况并非特例，而是大部分成长型企业所普遍面临的，具有极强的代表性。问题的症结不是来自外部竞争，而是源于内部管理。在企业成长到某种阶段后，传统的管理模式与手段就无法适应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。三和松石集团公司发展至今，

6、员工总数超过2000人，年产值达1.5亿元左右。全国各地主要城市共设有40多个销售分公司（办事处），在全国各大主要商场均设有诸多专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合；结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等，而且关系结算和感情结算等不规范的现象也频频的掺杂其间。另外，为适应不同的市场环境，三和松石的价格体系不得不采取灵活多变的方式，既要全国统一控制又要有特价管理，

7、这就带来了折扣率总体上显现无规律变化，财务管理的难度系数加大。深入调研——问题分析与目标设定调研和咨询是整个项目实施当中至关重要的程序。在实施易飞ERP系统前，神州数码的杨贵学顾问和技术人员多次来到三和松石公司进行深入调研，详细了解了公司存在的问题和需求，并针对性的进行了目标设定和项目规划。需求的产生总是源于问题的存在。调查显示，物流管理难度大，周转速度慢，是三和松石亟待解决的问题之一。存在于合作生产基地库房、总部库房、各地办事处库存、商场柜台库存之间的物流在和账单的传统运作模式下显得捉襟见肘，

8、只有通过训练有素的人员和功能强大的系统的有效配合，才能把库存管理延伸到商场柜台，并做到实时查询和反馈。在生产上，三和松石采用的预测式生产对销售历史数据有很强的依赖性，一般都需要备有一定数量的库存。各公司一直进行分散式采购，议价能力低导致采购成本高，而且采购的依据不准确又导致了库存资金占压过高。各地上报要货计划通过总部统一调度安排生产，经常出现因多报而造成的库存积压。此次ERP项目上线要解决的另一大问题就是降低采购与存货成本。DCMS在调研中还发现，最突出的问题是公司机构由于地域分布广管理幅度大，

9、信息分散不能共享和集成，无法从品牌、公司、客户等各个角度得到真实的业务管理信息。销售管理是企业管理的一个难题。销售价格体系的规范对于跨地域公司来说执行难度大，销售业绩下滑、销售费用失控不仅是三和松石也是许多企业面临的共同问题。另外，价格控制体系不完善，业务不规范，没有明确的流程管理，供应商考核也缺乏统一标准，带来了应收账款实时监控难度大以及商场对账较难，销售费用失控、客户柜台费用无法核算的情况频频出现，各地销售公司业绩考核也很难进行。因此必须根据行业特性进行适当的业务流程变革，使用统一的信息化平