我国钢铁企业价值链管理研究

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1、我国钢铁企业价值链管理研究：根据我国钢铁企业存在的问题，基于价值链将波特竞争理论中的成本领先战略和差异化战略与企业业务流程再造过程中的增值作业结合，抓住价值增值过程中的关键业务活动，加以改进和利用，从而提高企业竞争力。　　关键词：钢铁企业；价值链　　　　钢铁企业是在国民经济中占有重要的地位，处于整个经济产业链的中心位置，是连接上下游产业的重要纽带。上游产业连接能源产业及运输行业，下游连接关系国计民生的建筑业和汽车、家电等制造业。随着世界范围内钢铁企业并购重组浪潮的推进，国内钢铁企业也适时实现了并购整合，但效果却差强人意。我国

2、是钢铁产量大国，但国际市场占有率却远落后于其他国家。上游铁矿石价格的持续上涨，是导致钢铁企业生产成本居高不下、经营陷入困境的重要诱因。面对我国钢铁企业所处的劣势，使我们不得不加快探索行之有效的管理方法来摆脱困境。应用价值链理论进行企业管理，有利于企业把握业务流程中的价值增值和价值创造作业，整合企业内外部资源，提高企业竞争力。　　　　一、我国钢铁企业面临的主要问题　　　　1　上游能源供应紧张　　我国钢铁企业对国际铁矿石进口的依赖程度大。伴随我国工业化进程和国家拉动内需、促进经济发展举措的实施，下游产业对钢铁需求大幅增加。但随之

3、而来的还有淡水河谷、必和必拓和力拓三大铁矿石巨头预见性的“供需决定价格”，致使铁矿石价格飞涨。据报道，2011年上半年国内27家钢企半年利润不敌必和必拓1／8。如此鲜明的对比，上游产业通过提高原材料价格获得暴利，而其下游我国钢铁企业只能被动挨打，凸显了我国钢铁企业在世界市场议价能力的薄弱。另外，国内外煤炭资源紧张、运输价格也在不断上涨。国内资源供给严重不足，对外依存度不断上升，上游能源价格的持续上涨，大大提高了钢铁企业的生产成本同时也增加了企业的经营风险。　　　　2　钢铁企业并购效率和产业集中度低　　2005年7月出台的《钢

4、铁产业发展政策》拉开了我国钢铁企业兼并重组的序幕。并购重组是世界钢铁巨头快速扩大规模，实现资源的优化配置，实现产业发展的重要途径。在世界钢铁产量正在趋于饱和的情况下，中国钢铁企业能够审时度势的认识到通过并购重组来提高产业集中度是难能可贵的。但并购后的整合效果却不容乐观。其一，我国钢铁企业的并购重组多足以区域范围内的横向整合为主，从而导致并购企业的角色定位、运行机制、管理模式等方面的冲突。其二，并购整合缺乏战略规划，缺乏产业规模向纵向整合的延伸，致使并购只考虑到横向扩大规模，而未从纵向提高并购质量及自身的产、购、销能力。由此，

5、我国钢铁企业的产业集中度仍处于较低水平，在国际铁矿石价格谈判中处于被动地位。　　　　3　钢铁企业产品结构不合理　　中国钢铁产品产量与国际市场占有率难成正比的主要原因，在于我国钢铁产品同质化现象非常严重，特别是粗钢比例较高，而特殊钢材，特别是性能要求严格的高强度、高塑性变形、高抗腐蚀性、高洁净度的钢材和深加工高附加值钢材非常缺乏，使得目前我国钢铁产业整体处于中低端水平。产品结构不合理的现象还导致产能过剩的状况，而过剩产能又是以消耗高价能源为代价的。　　　　二、价值链管理的基本内容　　　　自上个世纪80年代中期，哈佛大学著名教授

6、迈克尔　　波特首次提出价值链概念以来，企业界把价值链当作重要的战略分析工具，用来分析企业的竞争优势与劣势。企业的竞争归根到底是价值链整体水平的竞争。　　波特在成本领先和差异化方面都强调以全新的方式重构企业的价值链，专做自己有竞争优势的价值增值环节。通过对上游供应商、生产和下游营销渠道的重构，降低生产成本，提高自身的竞争优势。　　　　三、钢铁企业价值链管理　　　　根据价值链理论，可将钢铁企业的内部价值链分解为研发设计、采购、生产、销售、服务等基本业务流程及对生产经营起辅助作用的价值集合。我国钢铁企业目前的领先在于量的领先，而这

7、是远远不够的，只有实现成本领先和产品差异化才能从根本上摆脱现在的经营困境。因此，钢铁企业应该应用成本领先战略和差异化战略通过对采购、生产、销售环节进行重构和调整。目的不是做好有竞争优势的环节，而是提高这三个薄弱环节的价值增值。　　　　1　采购环节　　首先，我国钢铁企业应已大局为重，切忌各自为营，在国际铁矿石议价谈判中以购买联盟方式与铁矿石供应商压价。　　其次，钢铁企业购买联盟应同上游供应商建立长期战略联盟关系，瓦解三大铁矿石巨头集体涨价。　　　　2　生产环节　　企业价值链的各个环节都可能是差异化的，但就我国钢铁企业而言，应将

8、差异化战略着重应用于生产环节。世界钢铁产业的竞争早巳从产量的扩张转移到产品高技术含量的竞争。只有生产出高技术含量、高附加值的产品，才能抵消上游能源价格上涨的压力。因此，我国钢铁企业应以技术创新为基础，加快产业升级，以高附加值的差异化来立足。　　　　3　销售环节　　在采购成本的降低，产品多样