提升组织战略执行力的研究分析

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1、提升组织战略执行力的研究分析：随着竞争加剧，组织战略不能有效地被执行。执行力不足已成为困扰组织的瓶颈和难题。通过分析在战略认同、战略本身、战略执行人员与战略保障上阻碍组织战略执行，本文提出提升组织战略执行力的策略：达成战略共识，建立目标管理，人员执行角色梯级定位，建立畅通的信息渠道和战略激励体制。　　关键词：战略执行力战略共识信息渠道战略激励体制　　1研究意义　　原华润集团总经理高宁所著《执行力》中提到：“战略的错误时可以导致公司的失败，但战略的正确性却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”由此可

2、见，组织战略是否成功主要是通过战略执行后的效果来考量，组织能否将其潜在价值转变为现实价值，只有通过提升组织的战略执行力。　　2影响组织战略执行力的障碍　　我国学者在分析影响组织战略执行力主要从：战略共识能力、战略协同能力、战略控制能力三个维度进行考量。本文则通过分析战略执行力的构成[执行动力（机制）、执行能力（素质、技能）和执行保障力（战略、流程、制度）]中提出阻碍组织战略执行的因素。　　2.1战略认同障碍　　战略认同从两个方面考量：谁对战略达到共识、对什么内容实现共识。第一，对战略认同的主体主要包括：各级管理人员、具体执行的员

3、工，外部的利益相关方。如果这些主体对组织的战略得不到认同肯定会极大地影响战略的执行效果。第二，各相关方对战略执行的内容的认同感或理解上存在误区，战略执行人员对执行战略的响应能力和具体的执行能力得不到有效发挥。可以说战略认同上如果存在障碍就谈不上战略执行了。　　2.2战略本身的障碍　　战略与执行本身是一体的，战略本身就应包括战略的执行方案，战略在开始的时候就存在漏洞，执行就成了无用功，执行越强浪费也就越大。战略本身如果存在障碍主要表现在：战略本身的透明度及可理解性的程度不同使组织内部认同程度不同。　　2.3战略执行人员障碍　　BO

4、）让每个员工参与目标制定，是将战略细化到各操作主体身上，将战略执行任务细化同时落实工作责任，提高个体甚至是组织的执行效率。　　3.3人员执行角色梯级定位　　组织的各级人员是战略执行的主体，对执行者角色的正确定位保证战略的顺利进行。　　组织内各层级人员只要根据明确自己的角色，并按自己的角色培养能实现战略执行力的具体能力，就能实现组织的战略目标。　　3.4建立畅通的信息渠道　　3.4.1建立信息收集、整理、解释的X络　　彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出“信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动”。因此为保证执行的有效性

5、，组织应该建立优质的信息X络。首先，识别不同层级管理人员工作所需的信息；再次，通过方法整理信息剔除与执行战略无关的信息和无关的数据；最后，根据有效的信息执行战略。　　3.4.2构建战略沟通计划　　沟通是信息收集、整理的基础，也是战略执行的基本保证，因此必须将有效沟通纳入到战略执行的计划中，明确执行进行中各环节、各部门、各成员在有效沟通方面的任务和要求。具体从以下几个方面入手：　　①完善沟通渠道。使用减少沟通层级、上级与下级直接见面、积极反馈等沟通手段增强正式沟通渠道的基础保障力量同时正确引导非正式沟通渠道。与组织外部的利益相关方

6、利用信息披露、需求调查等方式完善增强与组织外部的群体沟通。　　②在战略执行过程中，建立双向沟通机制，积极反馈，保证战略执行在正常的可接受的概率区间波动。　　3.5建立战略激励体制　　项保华在《战略管理-艺术与实务》一书中提出，“战略激励管理的中心任务就在于增强企业活力，也就是弄清战略行动力三部分的。”“战略激励管理的关键在于，为员工提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，增强员工的‘三成’感。”因此，在战略激励方面要注重以下两个方面：　　3.5.1激发员工的工作激情　　员工的工作激情表现出来就是员工肯干的程度，主要受

7、到员工的内在需求和外在激发两个维度影响。员工内在需求在前面提出的组织氛围制造和目标管理中能得到一定解决，而外在激发则表现出向后惩罚的推挤和向前愿景的拉引两个方面。为了有效的实现组织的战略，组织对员工工作激情的激发主要是通过惩罚和奖励（物质奖励、精神奖励）来实现，以保证执行力的提升。　　3.5.2注重战略考评　　一方面，战略考评基本目标：不仅要注意考评的奖惩作用，更需要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐观的企业氛围。在这一目标体系之下设立科学的考评指标。　　另一方面，要注意由

8、于考评指标设立而引起个人特别是高层管理人员的短期行为。考评指标设计不应只从战略执行后的经济效益指标（即股东收益）单项考量，应包括顾客(价值)、股东（收益）、员工（成就）三个方面共同考量。　　4结束语　　战略执行是战略全过程必不可少的部分，同时战略执行也是一套系统