漫谈财务共享服务中心

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1、漫谈财务共享服务中心漫谈财务共享服务中心杨辉王洪刚随着公司的发展，在国内投资的分、子公司逐渐增多，传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但基于其财务经理及财务人员自身的素质，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上，难免会有参差不齐的现象。要彻底解决以上问题，目前国际上最流行的就是通过实施财务共享服务中心的方案促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。一、财

2、务共享服务中心的含义所谓财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。工作理念是把管理机关或部门的战略与决策、执行与支持职能相分离，使管理者更加集中或关注战略研究和决策，对执行或支持职能实施共享服务管理。二、财务共享服务中心在国内外发展的历程随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益

3、凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行——摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。20世纪80年代初，福特在欧洲第一个设立财务共享服务中心；1999年,摩托罗拉公司在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的国家提供共享服务；2005年，中兴通讯引入财务共享服务管理模式；2005年，长虹集团成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为

4、部分子公司提供核算服务；2006年2月，中英人寿保险公司建立外资保险业中第一个财务共享服务中心；2006年7月，物美正式开始共享服务中心的建设；2007年，辉瑞在大连成立全球财务共享服务中心亚太分部；2008年，施耐德电气（中国）投资有限公司财务共享服务中心在中国建立。三、财务共享服务中心适用范围当前国内企业比较适合建立财务共享服务中心的应符合如下特点：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财

5、务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，笔者工作所在的中国石油天然气集团公司全部符合以上特点。四、财务共享服务中心的优势（一）运行成本降低运行成本可利用量化计算与比较。例如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服

6、务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。（二）财务管理水平与效率提高对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；“共享服务中心”人员的总体专

7、业技能较高，提供的服务更专业。（三）财务数据准确性与可靠性提高在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。（四）企业整合能力与核心竞争力提高公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马

8、上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。五、财务共享服务中心给企业带