对民营企业绩效管理问题研究

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1、对民营企业绩效管理问题研究摘要：笔者通过深入云南本土房地产、旅游、生物制药三个行业中15家公司HR部门调研，从民营企业面临的实际管理问题入手，并试图提出问题解决思路和方向。本文是该次调研成果的一部分，主要以云南民企绩效管理角度切入，归集三个方面的问题，联系实际给予研究分析和结论。　　关键词：民营企业绩效管理云南　　　　相较于体制内的国有大中型企业，云南民营企业在诞生之初即注重管理的实效和业绩，在度过企业初创期开始向公司化转型后，企业创始人和管理层高度重视绩效的管理和考评，于是才造就了21世纪初期云南民企集体“请进来”的管理咨询热潮，目前云南成规模的民营企业大部分都经历过本世纪

2、初由咨询公司带来的组织流程变革，绩效管理的概念也正是从那时走进民企管理者的视野。　　目前在民营企业广泛采用的绩效管理工具之一的关键绩效指标，即KPI（KeyPerformanceIndicators）体系，是管理过程中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，以反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。　　关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效管理计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。设立关键绩效指标的价值在于，可以使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。　　一

3、、绩效管理分亲疏远近，讲人情世故　　大约有87%的云南民企在人力资源的考核任命上缺乏岗位标准，任人唯亲或者任人唯系的现象在某些大型民企尤为严重，从而导致绩效管理KPI的考核缺乏有效的驱动和核检的效力，使得KPI考核体系变成对没有背景的员工之实施管理的“特权”，其结果必然造成企业人才流失或激励失效。事实上90%的云南民企目前还无法脱离家族企业的管理禁锢，被认为忠诚的创业元老还在凭借经验指挥和管控企业的实际业务，极大地影响着企业变革和创新的速度。　　民企的管理者往往倍感痛苦且苦无良策，在稳定员工的同时还必须追求效率和发展，其实最简单也最行之有效的办法就是抹掉老员工的资历光环，不管

4、新老员工，一律一视同仁，尤其是管理团队应作出表率，则该问题自然迎刃而解。　　二、绩效管理缺乏计划性，操作随意性大　　不可否认，与我国东部发达地区民营企业家相比，地处边陲之地的云南企业家们在管理理念上仍有巨大差距，大约45%的云南民企管理层还沉浸在过去的粗放型管理成功经验里，对引入的绩效考核体系轻视随意，导致绩效管理计划的随机性过强，增减的弹性过大，失去了体系本身的正面作用。企业制定的考核体系的指标要么高不可攀，要么反复纠正而水涨船高，导致鞭打快牛的现象出现，最后兑现力度不够甚至出现诚信缺失的问题，企业不断背书和强调对体系的最终解释权，结果出现严格考核体系下的大锅饭。　　与讲人

5、情的绩效管理现象不同的是这类民企的指标是一视同仁的，针对全体员工同进退，不搞特殊化，民企所有者唯一关心的是自己的所得利润和剩余价值。年初制定的激励政策，一旦业绩飙升造成大幅度激励成本之后，马上修改制度下调激励政策，导致员工积极性迅速下挫，企业的诚信度大打折扣，“多劳多得”的考核原则成为空话。反面的例子是企业制定的目标达成后的提成机制在员工轻松完成之后，迅速上调任务基数，直到大多数员工可望而不可及，甚至逐渐达到了不望不想及的程度。　　民营企业家们可能永远希望员工在工作时主动积极，在获得报酬上愚钝不争，可是这在员工看来不异于痴人说梦。如同天下没用免费的午餐、骗子只能得逞一时一样，

6、要想付出吝啬却想获得高昂代价所产生的效果和业绩，那是不现实的。有这个朴素的认识，企业的困惑就不难解决了。　　三、绩效管理粗放简单，缺乏科学性　　从调研中发现云南民企的绩效管理体系还有一个短板，超过50%的调研民企存在片面的曲解了考核体系，过于关注结果和目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细的问题。这和云南民企的经验管理团队素质不高以及过于务实的传统作风有很大关系吗，它表现在考核体系形成过程中缺乏系统的团队论证过程，更多表现管理层单方面地对市场过高的憧憬和期望。只有科学的确定一个明智的目标才可能使得建立于KPI基层上的绩效管理体系达到预期作用。　　这样粗放型的管理体系和

7、绩效模式直接导致民企的KPI考核体系变得苍白无力，个人英雄的泛滥和团队的散沙、人事的动荡和集体的跳槽、高层的封杀等等萦绕民企的职场上空。民企必须能洞悉绩效管理和KPI工具的深刻内涵，摒弃以往片面的激励或淘汰的简单职能，使得这个体系能真正为企业实现计划指标，纠正计划体系瑕疵，督促过程执行，奖优罚劣以及提升绩效。　　诚然，云南民营企业在管理模式和绩效体系方面仍有改善的空间，但从笔者的调研分析结果来看，随着高素质职业经理人队伍的成长，西部地区与中、东部地区民营企业管理上的差距正在逐渐缩小，加之云南民营企业拥有