执行力 cio成功的命脉

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1、执行力CIO成功的命脉

2、第1内容显示中美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”同理，“一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。”自从公司开始上了ERP的投入建设，陈泗海一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。作为企业的新任总裁，陈泗海在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但当他投入近百万元上ERP项目后，陈总一直很头痛，半年过去，离上线试用还有一大截。他无法理解他寄以厚望的助手、CIO张刚——集团

3、计算机中心主管，计算机科班出身，在集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职，技术丰富，经验老道，曾对他信誓旦旦，保证如期完成任务。但从选型到建设已快8个月，ERP进程仍缓慢，好象半拉子工程，令他十分生气。其实，张刚也很卖力，起早摸黑，但没想到碰到困难和阻力却是他始料未及，可谓内忧外患。张刚是个完美主义者，他不可能让ERP草草交差，但现在连他ERP什么时候能顺利完工、上线运行，也没底了。郁闷啊！其实在信息化建设，诸如此类的情景屡见不鲜：一边是日益陈旧、老化的网络设备，一边是CEO对信息化的雄心壮志；一边是C

4、IO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门的冷眼旁观，IT与业务难于互动融合，命令难于贯彻，IT业务进展缓慢，最终互为结怨。身处夹缝中的CIO经常无奈自比或被比为“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。问题核心在哪里？症状是哪些？究其原因，那就是员工执行力薄弱，尤其是CIO执行力、领导力欠缺所致！所谓执行力指的是集中合理利用现有资源、协调一致把组织IT战略落到实处的能力。事实证明，大多数IT项目的失败的原因都是因为CIO缺乏执行力。企业的成败关键在执行，没有执行力，就没有竞争力。执行力低下是企业管理中一个大黑洞，再好的策略也只有成功执

5、行后才能够显示出其价值。而作为企业信息化最重要组成部分的CIO、IT主管既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。他们是否具有执行力直接影响到信息化建设能顺利成功，直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益，直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。信息化建设速度要加快，效率要要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有CIO高效的执行力，需要得到CIO的严格执行和组织实施。如果CIO、技术主管、技术人员的执行力很弱，与信息化建设方案无法相匹配，那么企业再美好的信息方案是难于

6、实施成功的。CIO执行力缘何不高？CIO执行力缘何不高，有何明显的问题？一是CIO没有持续地跟进，有效监督。这主要表现在有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力大，且对方案的执行不能始终如一地坚持，变换频繁，虎头蛇尾多；二是方案出台时不够严谨。有些方案CIO没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，事后也没采取有效的补救措施；三是在执行的过程中，CIO没注重实质东西，业务流程过于繁琐，胡里花俏的形式东西增多，项目好看不耐用；四是在执行过程中，CIO缺少良好的协调方法，与各级领导的沟通交流不足，沟通协调不好，技术与业

7、务脱节；五是缺少科学的监督考核机制，公司的执行文化还没有完全形成，没有有效构筑团队执行力，大家各自为政，让CIO执行时很被动；六是欠缺良好的项目管理工具，没有好的项目工具、方法为指导，使得CIO只能做一些空想的决策。总之，从高度而言，一些CIO在信息化建设方案推广执行的过程当中，要求标准渐渐降低，越到后面离原定的标准越远，而没去补救；从速度而言，CIO在计划执行过程当中，不能将好的思路落实于具体执行时间表上，安排工作不到位，执行任务拖拉、没有紧迫感，严重影响了计划的执行速度；从力度而言，CIO制定的信息化政策在执行过程中，力

8、度越来越小，执行过程有些马虎，敷衍了事，虎头蛇尾，没有成效。提高CIO执行力的举措CIO自身要重新进行职业定位信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味埋头扎堆于“技术丛林”，而对对本单位的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，专业化程度过强，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO自身必须自我解剖，自找差距，重新定位。一个真正CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，对计算机硬件、软件、网络、编程等

9、知识娴熟，如此才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，不至于看花了眼“选错郎”，造成选型失败；同时也要精通相关其它业务，掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收（付）帐款及物流等特点，如果一知半解就会使IT技术和企业经营管理背离，南辕北辙，信息化难于实施、走得更远。实现以任务执行为中心对CI