不能没有终端思维

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1、不能没有终端思维　　　　永远要注意的是，渠道客户商不可能增加你们的采购量，采购量是取决于C，而不是中间的B。你掌握不住C，就会沦落成为B客户控制你，始终和你形成价格控制、渠道控制。下载论文网/3/　　沈汀提问：跨境电商这样划分客户是否合适？　　我们是一家做了8年跨境电商的外贸企业，主营业务是做纺织品（包括DIY纺织品），营业额4000万元，2000多个品种，每次推2-5款产品，有2/3的产品按客户要求设计，1/3自己设计。我们做了一个客户分类：第一类是专业客户，比如说在美国、意大利、法国有做这一类纺织品的专业手工定制的公司；第二类是类似于沃尔玛、日本大创、德国L

2、IDL、KIK等的超市客户，他们购买量大，但不会要很时尚的东西；第三类是国外一些小的经营户；第四类是专门做DIY的客户，他们有各种各样的DIY饰品。请问我们的客户划分有没有问题？　　沈汀上海泽吉纺织品有限公司总经理　　史永翔：你所划分的只是交易客户，不是终极客户。在互联网时代，绝对不能限制在交易客户身上，应该用终端客户来拉升交易客户。虽然是在做B2B，卖给国外采购商，但国外的采购商给的终极客户是C。现在的客户是交易客户，但是必须要沟通C客户，然后用C客户的需求来拉动产品，从而反向对B客户（也就是采购客户）形成压力，使你们可以卖出更好的价格、更大的需求量。　　永远

3、要注意的是，渠道客户商不可能增加你们的采购量，采购量是取决于C，而不是中间的B。你掌握不住C，就会沦落成为B客户控制你，始终和你形成价格控制、渠道控制。用前端拉后端才有真正的着力点和竞争力，可以没有终端产品，但不能没有终端思维。　　做顾客细分，如何满足需求，有三点非常重要：发现新机会和新需求、调整产品和组织、发现真正的赢利点和规模点。　　成智平提问：怎么样用绩效考核平衡部门间利益？　　我在齐心文具虽然做了很多年的预算管理工作，但也发现许多问题。目前，我们前段在全国分布30多??分支，同时有多个业务板，比如电商的京东、天猫，现在每个机构都是一个利润中心。而公司后端

4、包括行政、售后等服务体系，以及采购、研发、生产等职能体系。　　现在，前端打仗凶猛，后端却相对乏力。我怎么样利用预算管理考核，来平衡不同部门的利益，让前后端的压力保持一致？　　成智平深圳齐心集团股份有限公司分销事业部总经理　　史永翔：这个问题倒不是一个简单的绩效考核问题，其实是跟企业的整个组织和整个战略联系在一起的。如果你的公司要稳健型利润，那么你就不断去修流程，提升整个队伍的协同性。但如果是公司部门之间的矛盾，这时你可以制造、扩大矛盾，让天下大乱，从而达到天下大治，甚至让你的产品经理走人。　　在做预算考核设计时，可以把业务部门与产品经理形成买卖关系。一线部门要对

5、服务部门提需求，服务部门要对这个需求做出每个月的响应计划，比如报账时间、工作量等等，只要有一个地方没做到，业务部门就给他们扣分，所以服务部门的奖金多少由业务部门来决定。这样就可以把整个公司的驱动力拉起来。　　陈隐玉提问：如何提高预算的准确度？　　我们是一家进出口公司的电商部门，并没有特别成熟的业务，而是开展一些成长型、探索型的业务。2016年的部门预算是根据2015年的实际数据，再结合销售经理上报的数据来制订的，但今年9月份便完全达成。针对这种电商部门，我如何提高下一年预算的准确度？　　陈隐玉温州新文进出口有限公司财务经理　　史永翔：没有准确度。你的问题在于对公

6、司成长型业务和探索性业务的业绩不可测，找不到规律。但需要抓规律吗？不需要抓，看目前整个行业的机会和成长趋势就可以了。　　我的建议是做利润分成：先根据第一个月的营业额、净利润，来奖励相关责任人；然后开始按照一个季度、二个季度、三个季度的季度增长率作为奖励的增加幅度。这时，不要用绝对值，而要用增长率。不要扣钱，不要怕他们拿得多，因为来年的指标又可以往上重新调整了。公司最害怕的是赚不到钱，所以要学会鼓励成功。　　宋繁荣提问：如何调整幼儿园的盈利模式？　　我们幼儿园成立于2015年8月，它分为四个板块：一是市场运作板块，主要的客户群是80后、90后的新加坡本地的年轻妈妈

7、，这是一个刚需；二是资本运作板块，通过收购，在三年内上市，做一个跨国的优质幼儿园；三是互联网+板块，我们做了一个高端互联网平台供学生和家长免费使用，在家也可随时上课；四是幼师培训板块，线上、线下同步进行。　　6个月内，我们收购了15家幼儿园，其中在中国的两家均有地有房产，每家大概5000万元，希望通过地产公司的收购增值。请您指点下我们的盈利模式该如何调整？　　宋繁荣新加坡宇睿集团董事长　　史永翔：这家幼儿园的创始人其实是在构建一个平台，其定位不是幼儿园的教育，而是利用幼儿园的成长性（收购了更多的幼儿园）去吸引股东，就是我们所谓的“公众股东”。　　有三个问题需要解

8、决。这个盈利模式首先取决