试析以提升服务价值为目标的岗位薪酬管理

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1、试析以提升服务价值为目标的岗位薪酬管理1存在的问题　　河南省平顶山煤业集团总医院(以下简称总院)自1956年随原平顶山矿务局筹建而建立。长期以来在主管部门的关怀下得到发展，总院为煤矿生产服务做出了积极贡献，特别是为保障煤矿安全起到了重要作用。但随着经济体制的转型，一些突出问题暴露出来:总院内部薪酬分配缺乏活力。自1993年以来，总院一直沿用隶属集团公司统一要求套改的岗位技能工资制，薪酬结构十几年不变，存在与市场竞争极不适应的弊端;(1)工资构成不合理。固定工资部分占职工总收人比例过大(最大达到80%)，浮动效益工资比例过低。(2)工资晋升靠年头，薪酬分配平均化。(3)缺乏有效

2、激励机制。员工的收人特别是中高级以上专业技术人员的工资普遍偏低，知识技术价值与劳动报酬相背离。直接导致:一方面医院的非专业、低素质一般劳动力人员过剩，由于累进工资的分配政策，致使这部分人工资水平比市场一般劳动力(临时工)价格高，其结果是非专业一般劳动力难以流出医院，形成医院的沉重包袱;另一方面医院确需的关键专业技术人员和知名专家，工资水平比市场同等水平的劳动力价格低，难以体现知识的价值，先后有16名副高级以上专业技术人员离开总院。　　2拓展管理思路随着知识经济时代的临近，医院作为一种特殊的服务行业，人的因素越来越成为企业医院实现自身战略目标的关键因素。总院领导班子针对内外部环

3、境选择了适应总院的发展新思路:围绕以人为本提高总院服务价值做文章，引人新服务经济学的核心理念—员工与顾客，构建服务价值链，即员工(内部顾客)满意度一患者(外部顾客)满意度一患者忠诚度一患者利益与医院同成长一服务价值。正确处理“利益”、“患者忠诚度”和“员工满意度”之间的关系，以员工满意度为基础11提升患者满意度，推行3项制度改革，即平稳同步推进用工、人事和分配制度改革。将薪酬分配机制创新作为3项制度改革的重心，确定以岗位工资为基础的竞争性薪酬分配体系，将知识、技能列人分配要素，充分体现出员工的岗位价值，体现人的价值与劳动报酬相匹配。创造重视知识和尊重人才的学习型文化氛围，筑巢

4、引凤，用机制吸引人才、留住人才、培养人才和使用人才，提升核心竞争力树立明确的总院愿景:豫西南人民最信赖的医院。坚持以“救死扶伤”为根本的办院宗旨，注重社会效益，兼顾经济效益，突出以人为本的永恒理念，关爱生命，实现服务的最大价值。自2003年起，全面实施以提升服务价值为目标的医院岗位薪酬管理.以达到实现总院2个效益双赢的目的。　　3管理内涵及主要做法服务价值是患者在接受医院诊疗服务过程中自己心理对服务满意程度的感受。服务价值源于员工忠诚度和生产力(个人贡献价值)，员工忠诚度基于员工满意度，通过对岗位准人(人员评价)、岗位价值确定(岗位分析)、员工价值评估(绩效考核)和价值分配(

5、薪酬激励)，以个人贡献价值来体现服务价值和社会价值。在管理中正确运用薪酬的激励杠杆作用，以服务价值为目标，按照效率优先、突出业绩、注重贡献和兼顾公平来建立以岗位评价为基础，绩效评估为手段，将决定总院核心竞争力的要素(技术、知识等)应用于分配，实现以岗定薪、岗变薪变、工资随总院效益浮动，收人同个人能力与绩效挂钩的灵活竞争的激励价值分配回报机制咧。突出人本理念，围绕人的因素.利用人的智力.充分发挥其创造性思维.实现人力资源管理中对人力的价值创造、价值评估和价值分配所构成的“人力资源价值链”的有效管理，实施以人为本的管理运作方式，体现知识和服务的价值。　　3,1以服务价值观为核心，

6、建立总院服务文化优秀的医院文化可以造就高素质的团队，可以造就高凝聚力、高适应性和高美誉度的医院。打开心灵的围墙，营造亲情文化，使之真正成为处处为患者着想的医院。总院把创建健康而又先进的医院文化作为医院管理现代化的一个重要组成部分，为取得患者满意打造文化平台，花大气力铸造高品质和高层次的医院精神、医院道德文化和核心价值观。围绕“跨人全省三级甲等医院先进行列’，和“创建豫西南人民最信赖的医院”的奋斗目标，确立了“呵护健康、永创完美”的核心理念，“以病人为中心、以满意为标准”等具有总院特色的服务理念。以“努力工作，我与医院共成长”为主链条，建立医院“发展共同体”。开展‘旧讲评、周小

7、结、月总结”，做到日清日毕，日结日高，形成了“超越昨天，与医院一起成长”、“患者的满意，永恒的追求”等文化理念。开展合理化建议征集活动，每年征集合理化建议200余条;营造“家”文化，使“健康生活，快乐工作”成为新时尚。通过组织形式多样的文体娱乐活动，营造温馨和谐的“小家”文化;通过开展最有价值员工的评选活动，建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化，使广大员工有强烈的归属感。通过“医院发展，职工富裕”利益共同体和“努力工作，我与医院共成长”发展共同体的建设，促进“健康生活，快乐工作”价值的形成。提高了医