造就自己的“英雄”

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1、造就自己的“英雄”

2、第1第1　　一部优秀电影中总会塑造出一个或一群英雄人物，跌宕起伏的故事情节围绕他们展开。项目经理类似于电影中的英雄人物，是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。在危难时刻，优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜。笔者曾有过这样的经历，某公司承接了一个国家重点工程，预计工期40天，但由于一些原因要求在30天内完成项目。若按原定计划，想在30天内完成，费用就会超出预算；若按原定预算时间就会超出工期。而该项目的项目经理充分调动项目成员的积极性后，对计划重新优化、调整，最终按期、保质完成项目，同时费用也没有超出预算。可以说

3、，项目经理就是此项目的“英雄”。　　俗语说：时势造英雄。那么，项目经理该如何“造”呢？笔者根据自己的实践经历认为应该做好以下几方面工作。　　以综合素质为尺度　　项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力。为了确保项目目标的实现，确保工作范围在预算内高质量地按时完成，并使客户满意，项目经理的角色就自然产生了。但是，在实际工作中，很多公司虽然设立了项目经理的职位，预期的目的却没有达到，这是为什么呢？笔者认为首先是项目经理这个岗位的综合素质要求比较高，因此在客观上造成了人才的相对匮乏。同时，项目管理的概念比较新，如何把理论结合实践

4、，也需要一个过程，导致了现有阶段的人才缺乏。图一三类企业特点比较职能型项目型矩阵型优点结构没有重复活动职能优异能控制资源向客户负责有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好、注重客户缺点狭隘、不全面反应缓慢不注重客户效率低项目间缺乏知识信息交流双层汇报需要平衡权利　　话又说回来，金无足赤，人无完人。尽管对项目经理的综合素质要求较高，但我们不可能要求项目经理能够做到样样精通，十全十美。任何一个项目经理的能力和精力都是有限的。通常说来，作为一个好的项目经理，有几项指标至关重要，即统筹能力、领导能力、交往能力、处

5、理压力、解决问题的能力和技术能力。简单地说，可以分为知识型和技巧型两类能力。要根据项目的实际情况来考察。比如对于技术附加值较高的项目，对技术的了解程度就成了重要的选择条件之一。很难想象一个负责MIS系统的项目经理对IT技术一窍不通。　　建立科学的“伯乐”系统　　现在，大多数公司在选择项目经理上，往往是上级领导任命或是根据所谓的“资历”来认定。但这些方式产生的项目经理在实际工作中往往会出现不少弊病：在团队内部，缺乏和队员交流的能力，出现矛盾时无法协调，也无法控制事态的发展；对外，缺乏和用户沟通的能力，一旦用户提出了疑问或意见，无法准

6、确理解用户的真实想法或要求，无法协调好公司利益和客户利益之间的关系。　　图二组织结构图　　在这种情况下，公司领导最希望的就是能像歌中所唱到的“借我一双慧眼”，用“慧眼”来识“英雄”。“慧眼”是很难得到的，那么到底该怎样选择项目经理？是选择工程人员、技术人员、市场人员，还是行政管理人员？归根到底，这需要有一套科学的“伯乐”系统。在公司的日常工作中，应该有一套为设立项目经理而建立起来的评估机制和培训机制。首先，要选择综合能力比较强的员工进行相关的培训，然后在有项目的时候，在经验丰富的职业项目经理带领下参与项目的管理工作，待项目结束后进

7、行评估。通过科学的评估体系，可以较好地避免主观因素带来的问题，解决人选问题。　　责权利要分明　　在项目中还常会碰到的一种情况就是，某项目经理在一个项目中表现出色，在另一个项目中却出现了超出预算，或者和初始计划相距甚远，使客户并不满意的问题。这是为什么呢？在这里，责权利是否分明起着关键的作用。　　目前，国内的大部分企业都是职能型的，换言之，部门经理的职权相对来说是比较大的。对项目而言，它的弊端是显而易见的。项目型企业在某些方面也存在缺点。相较之下，矩阵形的企业是职能型和项目型的混合体，既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了

8、职能型组织结构的职能特点。因此，对项目而言矩阵型企业是相对完美的，同时也是容易接受的（三种企业的对比详见图一所示）。但是，矩阵型企业的缺点是需要双层汇报、平衡权利，这样，职能经理和项目经理就有可能在人员分配、工作安排等问题上发生冲突，权利的平衡就显得重要了。　　对项目经理而言，他要对公司和客户负责，在项目期间，项目经理需要有相对集中的权利，才可以带领团队向目标前进。而一个公司可能同时进行几个类似的项目，这样就会发生项目经理和职能经理的冲突。如果不能在制度上制约，在发生问题时及时解决，会对项目、甚至以后的工作中带来不可估计的影响。而

9、图二的结构将较好地解决这个问题，同时，项目经理的监督工作将由项目副总来完成，从而项目的进展就会沿着预定的方向和速度进行，项目经理也就可以顺利地施展才能，圆满地完成任务。　　公司培养机制　　曾听到一种叫“沉淀理论”的思想，它认为一个公司或部门在持续发