由德隆折戟看民企新危机(中)

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1、由德隆折戟看民企新危机(中)矛盾民企在“官与商”、“实与虚”等矛盾中，民企面临的是对自己身份的重新确认，以及发展路径的两难选择。没有人能忽略这两个关键矛盾，因为在其背后，反映的是民企渴望尽快长大的迫切心态。“沈书记，客人来了。”宽大的办公桌前，沈学如不紧不慢地抬起目光。显然，这样的称谓他早已习以为常了。不过，他此刻的身份是江苏张家港的澳洋集团董事长，一家民营企业老板。聊起过去，这位50岁的“书记老板”最感慨的是，在毛纺行业发展最快的上世纪90年代，他到张家港的一个镇当起了党委书记，这个“书记”称呼就是当年这么叫下来的。“那时候，‘阳光’和‘三毛’(均为江阴

2、的著名纺织企业)才刚刚起步，都靠那个机遇发展壮大。而我呢，去当了7年书记，企业交给别人管。等我1997年辞职回来时，企业已经不成样子了，只能从头干起。”时至今日，沈学如回想当年，依然有着不少遗憾。但出人意料的是，在他递过来的名片上，在“澳洋集团董事长”的上面，印着另一行字：江苏省张家港经济开发区管委会副主任。这又勾起沈的另一番感慨。原来，由于当年沈在当镇委书记时，在招商引资方面颇有心得。于是，去年张家港实施开发区重新整合，当地领导力邀其出任管委会常务副主任，沈推托不掉，只得再度出山。现在，沈的工作安排是，每天早上准时到管委会上班，一般下午3点左右回到公司。

3、“我现在是60%的精力在开发区，40%的精力在企业。由于精力有限，我大致估算一下，每年因为身兼两职至少损失1000万元。”不过，沈也承认在开发区兼职，可能给自己的企业带来一定便利，“但这只限于人头比较熟等方面，完全不能和损失相比”。lOCAlhoST沈学如的身份特殊，心态也有点特别。应该说，现在已经过了“商而优则仕”的时代，民企老板的身份诱惑未必敌不过政府官员。眼下的问题是，在一般情况下，由于民营企业在残酷的市场竞争中，在资源、市场准入等多方面处于不利地位。因此，处于弱势的民企，会更多地选择与政府及其官员合作。在官与商的选择中，沈的处境有些无奈。也许，沈自

4、己并不想从这个双重身份中得到些什么。但或许在很多民企看来，这样的位置是再好不过的。与此同时，现在民企更现实的两难选择，或许是“实与虚”。在学术上，人们将类似德隆那样同时控制着两家以上的金融机构企业，称为类金融控股公司。他们的特点是企业资金与金融资金互相结合，一手发展实业一手抓金融。在总结德隆的败因时，香港知名学者郎咸平对类金融控股公司作了一番分析。他认为，由于实业与金融两者性质的不同，产业整合效益的速度，无法跟上金融扩张的速度，从而产生结构性的差异，随着产业不断扩张、战线的拉长，资金链条的紧张是这类公司的必然结果。不过，在万向集团董事局主席鲁冠球看来，企业

5、小的时候是专业，大的时候就一定会多元。因为多元化是大集团的必由之路。“现在有些企业失败了，是因为时间不到，环境条件还不具备。但它们为民企产融结合发展探了路，作了贡献。任何事情要想成功，就一定要有人作出牺牲。”现在的问题是，如果把德隆称为民企实施资本运作的“先烈”，至少众多股民就不会答应。其实，在企业发展路径的选择上，从来就没有绝对正确或完全错误之分，关键是要选择一条合适的道路。如果说德隆有什么借鉴价值的话，那恐怕就是量力而为和诚信为本。在“官与商”、“实与虚”等矛盾中，民企面临的是对自己身份的重新确认，以及发展路径的两难选择。没有人能忽略这两个关键矛盾，因

6、为在其背后，反映的是民企渴望尽快长大的迫切心态。也许，在他们的内心深处，依然隐藏着一份不安全感，只有依傍官场力量和资本市场，才能超越可能是必须经过的发展历程，以最快的速度发展壮大。而这，恰恰又成为许多民企失败的巨大陷阱。走向何方现在，民企最大的危机可能在“人心”：当经历了这么多事情之后，民营企业如何以其实际行动，赢得社会公众的真正尊敬与认同。萧山的早晨，常常在不经意间流露出乡村本色。车行在宽阔笔直的大马路上，猛一拐弯，一条蜿蜒的小路就在眼前，路的两旁满是各种早餐摊点。就在这城市与农村的快速变化间，一路问了好几个行人，才找到隐藏在此间的万向集团。向当地人打听

7、万向集团，几乎每个人都能不假思索地指路，仿佛这个企业就是他的老朋友。而今年营业收入将达200亿元的万向，似乎也没有抛弃乡镇企业的本色。现在，万向集团的总部办公楼，还是鲁冠球当年起家时的厂房，只是内部略作不算豪华的装修。“常青树”这三个字，是许多人对鲁冠球的称谓。很多人认为，鲁冠球之所以能成为“常青树”，关键就在于他对分寸感的把握。可以观察到，鲁冠球始终是一位讲*的企业家，但又与*保持着一种若即若离的关系。他的社会观察一直是以乡镇企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的。他提出的诸多观点在不同的改革阶段都产生了相当的社会效应，却

8、基本上与他所经营企业的具体利益无关。因此，他能成为各方均乐于接受的